Waarom is kwaliteit zo moeilijk?

Het overkomt ons allemaal. We zijn enthousiast over een geweldig idee dat kwaliteitswinst oplevert, maar onze bubbel spat uiteen omdat collega’s ons enthousiasme niet delen. ‘Dat werkt zo niet bij ons’, zegt de ene collega. ‘Dit is niet het goede moment’, zegt de ander. Maar als nú geen goed moment is voor kwaliteitswinst, wanneer is dat het dan wél?

Een onderzoek bestudeerde 150 kwaliteitverbeterprojecten, over een periode van tien jaar, in tien verschillende organisaties. De ROI was 7-op-1. De meeste van deze projecten maakten gebruik van lean of Six Sigma-principes. Wat bleek: de uitdaging zit vooral in de veranderkundige opgave. Mensen reageren verschillend op nieuwe ideeën. De uitdaging is om vooraf goed in te schatten hoe mensen zullen reageren. En daar je aanpak op af te stemmen. 

 De uitdaging is om vooraf goed in te schatten hoe mensen zullen reageren. En daar je aanpak op af te stemmen. 

Kwaliteit verbeteren is moeilijk omdat alles wat nieuw is moeilijk is. Daar hoef je je niet bij neer te leggen. Het zit ‘m in de aanpak. 

E – Q x A 

Veel kwaliteitskundigen zijn bekend met de formule E = Q x A. Effectiviteit (E) van elke inspanning staat gelijk aan de kwaliteit van de inspanning (Q) en de acceptatie (A) dat dit op dit moment de juiste oplossing is. De meeste strategieën richten zich op de technische aanpak. Ze houden er geen rekening mee dat mensen de implementatie ervan kunnen tegenhouden of zelfs saboteren. Leiders die alleen vertrouwen op algemene berichten, of erger, op angst en intimidatie, zullen merken dat ze geen acceptatie krijgen. Je kunt raden wat er daarna gebeurt: zij geven de oplossing de schuld, terwijl de fout in de uitvoering zit. 

Persoonlijke voorkeuren

Mensen hebben persoonlijk voorkeuren als het gaat om nieuwe kansen. Sommigen zullen verandering omarmen, maar de overgrote meerderheid heeft eerder angst voor het onbekende. In grote lijnen: sommige mensen zullen eerst meer gegevens willen, terwijl anderen de impact van de verandering op klanten in twijfel zullen trekken. De uitspraak: ‘jouw bottom-line is niet mijn probleem’, zal meestal niet hardop worden gezegd, maar het is vaak de onderstroom van de weerstand tegen een nieuw idee.

Taakgericht versus mensgericht

Het goede nieuws is dat een paar eenvoudige regels je meer ‘emotioneel intelligent’ maken, dat wil zeggen, gevoelig zijn voor en de behoeften van de mensen om je heen zien. Regels van emotionele intelligentie zijn eenvoudig toe te passen en universeel van invloed. 

Leestip: 10 kenmerken van een top (kwaliteits)adviseur >>

Het begint met de erkenning dat iedereen iets anders nodig heeft om verandering te accepteren. Vraag jezelf af: is deze persoon taakgericht of mensgericht? 

Taakgerichte mensen zijn planners. Ze werken met lijsten. Hun grootste angst is dat ze de verkeerde beslissing nemen. 

Mensgericht individuen zijn vooral bang voor de gevolgen voor de klanten, de staf en henzelf. Ze vinden de onzekerheid van verandering het vervelendst. 

De emotioneel intelligente leider, die erkent dat er geen ‘one size fits all’-benadering is, kan met succes de koers van verandering bepalen en kwaliteit brengen waar dat het meest nodig is.  

Vraag de taakgerichte persoon: ‘Wat heb jij nodig om je comfortabel te voelen om deze beoogde verandering te ondersteunen?’ Ze vragen waarschijnlijk om meer gegevens en meer tijd om het veranderplan te beoordelen. Maar door ze te vragen, haal je ze al aan boord. 

Vertel de mensgerichte persoon: ‘We hebben dit pad onderzocht, we hebben de middelen om het te doen en bij het minste teken van risico, kunnen we teruggaan naar een veilige plek. Hoe klinkt dat?’

Deze benaderingen zijn enorm verschillend omdat mensen enorm verschillen in hoe ze de implicaties van verandering beoordelen. Maar de emotioneel intelligente leider, die erkent dat er geen ‘one size fits all’-benadering is, kan met succes de koers van verandering bepalen en kwaliteit brengen waar dat het meest nodig is.  

Bron: Qualitymag.com