O2 geven aan leiderschapsontwikkeling

De intervisiemethode geeft extra zuurstof (O₂) aan individuele en collectieve leiderschapsontwikkeling. Dat zegt Theo Wijnen, die bij de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten in Brussel jarenlang aan organisatieontwikkeling werkte. In dit artikel legt hij uit hoe je intervisie inzet en geeft hij procesgerichte inzichten en aanbevelingen die hij met zijn collega’s verzamelde tijdens recente begeleidingen in lokale besturen.

De intervisiemethode is een krachtig instrument om het leer- en presteervermogen van leidinggevenden in lokale besturen stapsgewijs te bevorderen. Geplande intervisiebijeenkomsten faciliteren een vorm van co-creatie tussen leidinggevenden bij ontwikkelings- en veranderprocessen in lokaal bestuur. Co-creatie scoort per definitie hoog op gedeeld leiderschap waarin er sprake is van authentieke, respectvolle en veilige interacties tussen leidinggevenden die streven naar een gedeelde kijk op de gewenste (verander)toestand en naar gedragen acties/oplossingen in die richting.

Intervisiemethode = een kansenbouwer

Op basis van onze ervaringen gedurende meerdere jaren zijn we ervan overtuigd dat de intervisiemethode extra zuurstof (O₂) geeft aan individuele en collectieve leiderschapsontwikkeling binnen de eigen dienst en in de organisatie. Systematisch uitgevoerde intervisiesessies dragen op termijn bij tot een levende interactievisie en -dynamiek. Via ontmoeting, betrokkenheid, kritische reflectie en wederzijdse beïnvloeding mag de leidinggevende zichzelf zijn, laten horen wie hij is en waar hij voor staat. Tevens levert het samen exploreren, doorgronden en zoeken naar een gevarieerde mix van oplossingen rijke uitkomsten en concrete resultaten op.

Als intervisie wordt geïntegreerd in een verandertraject of project, wordt de methode gezien als een ‘kansenbouwer’ binnen een proces van ontwikkelen, leren en realiseren.

Als intervisie wordt geïntegreerd in een verandertraject of project, wordt de methode gezien als een ‘kansenbouwer’ binnen een proces van ontwikkelen, leren en realiseren. Casuïstiek uit de praktijk van de leidinggevende wordt ingebracht en besproken binnen een vastgestelde structuur en getoetst aan een visie of werkkader. Bijvoorbeeld een visie op leidinggeven of dienstverlening of een veranderplan in het kader van de integratie (samenwerking) gemeente-OCMW.

Intervisie kan er tevens toe bijdragen dat leidinggevenden de verschijnselen ‘anders’ leren zien door te reflecteren en meervoudig te kijken vanuit verschillende invalshoeken. Meervoudig kijken doet de leidinggevende niet alleen door van perspectief te wisselen of meerdere zintuigen te gebruiken, maar ook door samen met collega’s te kijken. Iedereen heeft zijn eigen dominante perspectief en stokpaardjes. Daarom zijn regelmatig uitgevoerde intervisiesessies van belang om bewust te worden van je eigen perspectief.

Leer- groei- en presteertraject

Het gehele leiderschaps- en intervisieproces begint, staat of valt met aandacht: hoe organiseren we het leiderschap op het niveau van ik-wij en het geheel van de organisatie?

Het gaat om open en divers te kijken naar de dagelijkse en gewone dingen om zo te ontdekken wat er werkelijk omgaat tussen medewerkers, leidinggevenden, leden van het managementteam en mandatarissen in hun (samen)werken en organiseren. Wat heb ik gedaan, wat heb ik laten liggen, wat viel me op, wat deed ik zelf waardoor een gesprek met de medewerker bijzonder werd, etc.

Daarnaast is het belangrijk dat de leidinggevenden een balans vinden in hun werk tussen sturen op feiten en resultaten, op organiseren en laten ontstaan en het leren om te vertragen en versnellen in bepaalde situaties. Die balans vinden is niet iets eenmaligs dat je zo even regelt; het is een zoekproces en is tevens afhankelijk van interne en externe factoren. Doordat leidinggevenden zich op geregelde tijdstippen bewust zijn van (focussen) wat er precies gebeurt, ontdekken zij dat heel kleine dingen soms het verschil maken.

Intervisie binnen een traject voor management- en leiderschapsontwikkeling is gebaseerd op visies op leren veranderen, groeien en stapsgewijs verbeteren. ‘Leren’ betekent onder andere vragen durven stellen, confronteren/uitdagen, onderzoeken en verwarren, out of-the-box denken, complexiteit omarmen, paradoxen toelaten, blij zijn met succesjes, etc.

In de sessies worden thema’s besproken die iets vertellen, iets laten zien van jezelf (Ik), het team/de dienst (Wij ) en de organisatie (Het geheel). Een goed toegepaste intervisiemethodiek faciliteert ook de professionaliteit van het leidinggevend kader binnen de organisatie.

Belangrijkste speerpunten zijn:

• leidinggevenden en hun deskundigheid verbinden door ervaringen te delen;
• ontwikkeling van kennis en expertise;
• talenten (sterke kanten) van leidinggevenden herkennen en benutten;
• het probleemoplossend vermogen vergroten;
• samen zoeken naar oplossingsalternatieven;
• concreet toewerken naar resultaten
• maatwerkontwikkeling.

Tijdens de intervisiesessies en ook daarbuiten is er een sfeer nodig waarin leidinggevenden (en dat geldt natuurlijk ook voor medewerkers) zien maar ook voelen: we zijn allemaal met onze eigen en elkaars ontwikkeling bezig met de uiteindelijke bedoeling om de dienstverlening en het welzijn voor de klant of de burger te verbeteren. Dit alles binnen een werkvorm van gelijkwaardigheid: ‘Als leidinggevenden voelen dat zij gelijkwaardig zijn ten opzichte van elkaar valt er zoveel weg. Dan is er ruimte om jezelf echt te laten zien.’

Bekijk hier de Begrippenlijst_leiderschapsontwikkeling (pdf) om over
na te denken en om het gesprek aan te gaan met uw collega-leidinggevenden.

Procesgerichte inzichten

Probeer als leidinggevende regelmatig te reflecteren

Reflecteren is een actief, intentioneel en cognitief proces dat draait om bewustwording en begripsvorming. Het doel van reflecteren is inzicht krijgen in eigen handelen en gedrag, met het oogmerk het persoonlijk professioneel handelen te verbeteren in werksituaties. Het bestaat veelal uit terugblikken op, nadenken over en herinterpreteren van betekenisvolle ervaringen, om daarvan te leren voor toekomstige situaties. Reflectie is dus belangrijk en leerzaam, maar kan in bepaalde situaties ook onproductief worden door eindeloos ‘malen en ronddraaien’ – bijvoorbeeld over je eigen tekortschieten of onoplosbare problemen – en hierin vastlopen.

Dit is te voorkomen door jezelf bewust constructieve vragen te stellen zoals:

• Aan welke vaardigheden moet(en) ik/wij nu gaan bouwen?
• Hoe kan ik het beste bijdragen tot?

Doe aan zelfonderzoek:

• Wie ben ik nu eigenlijk?
• Waar draait het voor mij om in het leven en in mijn werk?
• Wat zijn mijn drijfveren en talenten?
• Hoe maak ik verbinding?
• Sta ik open voor de reflectie van anderen?
• Wat weerhoudt mij om de collega direct aan te spreken?
• Zoek ik diepgang in mezelf?

Antwoorden op deze en andere vragen zijn niet altijd eenvoudig, maar helpen de leidinggevende in het proces van reflecteren om zichzelf als mens en professional beter te leren kennen. Hierdoor stuurt u op persoonlijk leiderschap. Goed management en leiderschap begint met zelfkennis, zelfbewustzijn en verwondering.

Koppelen aan vraagstukken en uitdagingen

De reflecties binnen het proces van leiderschapsontwikkeling en specifieker tijdens de intervisiesessies bieden een mogelijkheid om het leren van leidinggevende(n) te koppelen aan vraagstukken en uitdagingen die in de organisatie leven, om zo ook de stap te maken van individueel naar collectief leren. Een uitdaging is iets wat bij ons zelf zit, dus daar kunnen we iets mee.

Periodieke evaluaties tijdens de trajecten leiderschapsontwikkeling wijzen uit dat het leren met name tot stand komt in de interactie en (constructieve) dialoog van de leidinggevenden onderling. Leren om eigen denkbeelden en gedragingen inzichtelijk te maken en te onderzoeken. Via de dialoog verkennen de leidinggevenden elkaars betekenissen. Ook de durf om belemmerende gedachten en overtuigingen te doorgronden en aan te pakken is noodzakelijk. Via ‘echte dialoog’ wordt de aanwezigheid erkend van elke leidinggevende en wat door hem wordt uitgedrukt. Hierbij is het belangrijk dat er een volledige inzet is van alle betrokkenen. Immers, de realisatie van bijvoorbeeld een visie op leidinggeven, op het nieuwe werken, of op dienstverlening kan alleen maar plaatsvinden als iedereen zich hiervoor verantwoordelijk voelt.

Om dit reflecteren concreet gestalte te geven in de praktijk, wordt de leidinggevende gestimuleerd om na iedere intervisiebijeenkomst een korte terugblik te geven op de sessie en te beschrijven wat daarin voor hem belangrijk was of hem gevoelsmatig het meeste heeft aangesproken. Tussentijds (in zijn praktijk) reflecteert de leidinggevende voor zichzelf en noteert zonodig hiervan ‘essenties’ in een persoonlijk logboek/reflectieboek aan de hand van de vragen in onderstaande tabel. Deze bevindingen worden kortteruggekoppeld’ aan de collega-leidinggevenden en aan de begeleider tijdens de volgende bijeenkomst. Als de leidinggevende korte reflecties noteert, kan hij dingen een plaats geven, in perspectief plaatsen en ordenen. Dat werkt verhelderend.

Het is nodig dat leidinggevenden en ook teams in lokale besturen regelmatig reflecteren op hun werk en hun ontwikkeling. Reflectie mag niet gezien worden als de zoveelste invuloefening of even snel reflecteren op de vrijdagnamiddag, vlak voordat het weekend begint. Hiervoor dienen zij tijd, ruimte en rust te creëren om terug te blikken en stil te staan, afstand te nemen om de verwondering te blijven vinden. Deze elementen blijken een bepalende factor te zijn, net als het stimuleren van open communicatie en constructieve feedback, passend binnen een dialogisch proces.

Creëer als leidinggevende je eigen experimenteerruimte

Kennis, ervaringen uitwisselen en actief meepraten staan centraal tijdens de intervisiesessies. In de kleinere intervisiegroep (circa 6 deelnemers) wordt een klimaat gecreëerd waarin de leidinggevende kan oefenen binnen de reflexieve cyclus, zoals hierboven beschreven. Het louter opdoen van ervaringen en deze bespreekbaar maken met collega’s volstaat niet om te komen tot ervaringsleren. Via begeleide groepsgesprekken en reflectie kunnen leidinggevenden hun bewust en deels onbewust referentiekader expliciteren, het communicatief en kritisch toetsen – door confrontatie met de opvattingen van collega’s – met praktijkervaringen of met praktijktheoretische inzichten en deze herzien. Door dit proces wordt de handelingskwaliteit van de leidinggevenden vergroot.

Experimenteren/oefenen met gedrag in de dagelijkse praktijk

Dit proces mag zich niet alleen beperken tot de periodieke intervisiesessies (casusbespreking), maar dient ook regelmatig plaats te vinden in de dagelijkse praktijk van de leidinggevenden. Dit ervaringsgericht leren ligt binnen het eigenaarschap van de leidinggevenden en binnen diens professionele identiteit. Voor leren en ontwikkelen is het belangrijk dat de leidinggevende uit zijn comfortzone durft komen; hiervoor is moed en daadkracht nodig. Ontwikkeling en groei vinden plaats buiten je comfortzone. Daar word je geconfronteerd met nieuwe uitdagingen en kansen. Buiten de comfortzone wordt veranderen manifest.

Leidinggevenden die buiten hun comfortzone treden hebben de volgende gemeenschappelijke kenmerken; ze zijn doortastend en zijn zich bewust van hun eigen competenties, kiezen voor een fasegewijze aanpak bij veranderingen, ze hebben zelfvertrouwen maar blijven met beide benen op de grond staan. En tenslotte is binnen deze leer- en werkprocessen veiligheid creëren tevens noodzakelijk: je moet vertrouwen in je collega-leidinggevenden hebben om open, kritisch en reflectief te kunnen zijn.

In toekomstbestendige organisaties staat creativiteit op de derde plaats, onder het vermogen om complexe problemen op te lossen en kritisch denken.

Kunnen we stellen dat leidinggevenden zichzelf een kans ontnemen om leiderschap te ontwikkelen als zij niet of onvoldoende experimenteren/oefenen, niet regelmatig reflecteren, onzekerheid niet toelaten? We kennen allemaal het spreekwoord: ‘Als je niets doet, maak je ook geen fouten.’ De uitdaging voor de leidinggevenden is om vanuit het bestaande, nieuwe combinaties (gedragspatronen) uit te proberen in de eigen praktijk. Geregeld ‘bewust oefenen’ in de praktijk lijkt ons aangewezen; dit betekent concreet een set van gestructureerde activiteiten uitvoeren, met als expliciet doel het verbeteren van het resultaat dat de leidinggevende zich heeft vooropgesteld. We zien experimenteren/oefenen met gedrag dan ook als een vorm van actieleren: een bijzondere manier van leren door te doen, lerend ondernemen of werkend leren.

Experimenteren leunt ook dicht aan bij creativiteit. Creativiteit geeft de kracht om vernieuwende ideeën te vormen, kansen te creëren en oplossingen te bedenken. Het zorgt bovendien voor vindingrijkheid, sociale vaardigheden en een groter probleemoplossend vermogen. In toekomstbestendige organisaties staat creativiteit op de derde plaats, onder het vermogen om complexe problemen op te lossen en kritisch denken. Creëer als leidinggevenden verschillende paden voor het aandragen, uitproberen/testen van ideeën en oplossingsalternatieven, bijvoorbeeld extern of intern begeleide intervisiemomenten, mentorschap, generatiewerk, participerende observatie, individuele en groepscoaching. (zie ook verderop bij ‘Oefeningen en thema’s’.)

Foutenmaakmoed

Bij een experiment laat de leidinggevende zich met name verbazen over de uitkomst: ‘Ik ga in de volgende vergadering met het managementteam mijn verwachtingen en standpunt over het samenwerken met het middenkader duidelijk en kritisch verwoorden.’ Natuurlijk is het experimenteren met gedrag een proces van leren samenwerken, hulp vragen, je weg vinden, zoeken, niet altijd vinden, blijven zoeken, je neus stoten, vallen en opstaan; fouten maken maakt dan deel uit van het leerproces: foutenmaakmoed. Mensen blijken eerder geneigd te leren van fouten dan van de successen van anderen. ‘Het leven is geen test waarbij mijn ‘innerlijke superstar genaamd ego’ zijn uiterste best moet doen om mij dag in dag uit te laten slagen. Het leven is een cursus waarbij ik als vanzelfsprekend geregeld de plank missla.’

Leergierigheid en kwetsbaarheid

Het experimenteergedrag van de leidinggevende wordt ook gestimuleerd door zijn leergierigheid en concrete verwachtingspatronen. Verlangen, interesse en noodzaak zijn daarbij belangrijke condities. Ook een positieve wil en houding om onderzoekende en kritische vragen te stellen, elkaar durven aanspreken op gedrag, vertrouwen in de eigen ontwikkelmogelijkheden, bereidheid om jezelf goed te leren kennen, motivatie om te blijven leren en je flexibel aan te passen. En kwetsbaarheid. Zoals reeds hierboven aangegeven: ieder mens en iedere organisatie maakt fouten en heeft kwetsbare kanten. Hoe vaak heb ik niet gehoord als procesbegeleider: ‘Had ik het maar eerder geuit en bespreekbaar gemaakt, dat heeft me echt opgelucht en ik kan nu de volgende stap zetten…’. Alleen wanneer de leidinggevenden – vanuit een voorbeeldfunctie – ook hun zwakheden erkennen, kan ermee gewerkt worden en is er kans op ontwikkeling en groei. Hierdoor creëert de leidinggevende een positieve mindset en zet hij de deur open om te gaan leren, experimenteren en leergierigheid te ontwikkelen.

Contextuele factoren

Experimenteergedrag wordt bevorderd dan wel gestagneerd door contextuele factoren zoals:

• werklast/werkdruk;
• groot versus klein team;
• ervaren werkklimaat binnen het team (o.a. visie, overtuigingen en waarden, persoonlijke karakters, structuren, procedures en systemen, leiderschapsstijl, samenwerkingsgedrag, middelen, tevredenheid over de jobinhoud);
• positieve of negatieve veranderhistorie;
• coachingscultuur;
• ondersteuning en voorbeeldgedrag van de leden van het managementteam.

Hoe ga jij als leidinggevende om met meerdere van deze contextuele factoren?

Oefeningen en thema’s

Bewust experimenteren kan de leidinggevende doen op verschillende manieren. De volgende thema’s en oefeningen werden tijdens intervisiesessies ingezet om het experimenteer- oefengedrag van leidinggevenden te stimuleren en stapsgewijs te bevorderen. Onder andere  stellingendiscussie, leren omdenken, leren uitdagen, leren kijken naar je talenten, kernkwadrantanalyse, etc.

Rol van de externe begeleider

Wat is de rol van de externe procesbegeleider in dit traject voor leiderschapsontwikkeling en specifieker binnen de begeleiding van de intervisiesessies? Kort samengevat kunnen we hiervoor de volgende elementen benoemen:

• het scheppen van een sfeer die dermate veilig is voor het voeren van een open dialoog en moedige gesprekken;
• de leidinggevenden ondersteunen om verschillende kwaliteiten te ontwikkelen;
• present zijn: in het hier en nu, alert zijn en volledige aandacht geven op wat er in de intervisiegroep gebeurt;
• tussen de regels door luisteren, benoemt wat hij hoort, denkt te horen en daagt de leidinggevenden zonodig uit;
• uitnodigen om te verdiepen zonder te oordelen. De deelnemers stimuleren om met name divergent te denken; om veel mogelijke antwoorden te genereren vanuit één vraagstuk/uitdaging, om creatief te denken en samen te zoeken naar oplossingsalternatieven. Hen tevens te triggeren om experimenteergedrag te tonen in de praktijk. ‘’Hoe heb je dat concreet gedaan en wat is je ervaring?’’
• interacties, procesverloop en bepaalde thema’s duiden en zonodig praktijktheoretische inzichten aanreiken;
• bewaken van de rode draad (bedoeling) van het traject en de doelstellingen van de intervisiesessies;
• hanteren van het adagium: ‘maximale benadering met behoud van distantie’.

Slotbeschouwing

Investeren in een traject leiderschapsontwikkeling in de organisaties van het lokaal bestuur vraagt om een doorleefde visie, inzet en samenwerkingszin van de leden van het managementteam en de leidinggevenden van het middenkader. Dit vanuit gezamenlijke doelstellingen (de bedoeling) en via de weg van co-creatie. Een dergelijk traject moet worden ontwikkeld en onderhouden. Dit wil zeggen: stapsgewijs blijven werken aan het cultiveren van het lerend vermogen – individueel en collectief.

Het gaat over organisatiebeleid en -praktijken die gericht zijn op het aanmoedigen van leergedrag, zoals feedback zoeken en geven, reflectie, exploratie, experimenteren/oefenen, kennisdeling, het buiten de comfortzone treden en de ontwikkeling van een creatieve dialoog op alle niveaus etc. Met andere woorden: blijvend werken aan een positief leerklimaat.

Goed uitgevoerde intervisiesessies geven energie en mobiliseren organisatiekracht.

Het traject kan alleen maar groeien en effectief gerealiseerd worden door met name in te zetten op het communicatieve arrangement (zachte kant), stimuleren en samenbrengen en dit in een goede balans met het systeemarrangement van ‘beheersen en regelen’ (harde kant). Het is aan te bevelen om de intervisiesessies voor leidinggevenden te integreren als een leer- en presteermethode in kleine of grote verandertrajecten in de organisaties van het lokaal bestuur. Probeer intervisie ook te zien als een samenspel bij veranderingsprocessen in uw organisatie. Goed uitgevoerde intervisiesessies geven energie en mobiliseren organisatiekracht. Door stevig te bouwen aan onderlinge professionele relaties ontstaat een bufferzone voor optimale dienstoverschrijdende samenwerking. Gekoppeld aan de elementen zoals beschreven in deze bijdrage zijn commitment, volharding en mededogen van groot belang bij het blijvend realiseren van intervisiesessies. Het eerste woord is heel belangrijk. Zonder het eerste woord gebeurt er niets. Het tweede woord is van cruciaal belang. Als je het tweede woord vergeet, dan is de kans groot dat het mis gaat met je doelen. En als je het derde woord achterwege laat, dan maak je het jezelf wel heel moeilijk. Het betekent: het begrijpen van een bepaalde situatie zonder daarover direct te oordelen.

Maar als het traject leiderschapsontwikkeling en concreter de intervisiesessies echt kans van slagen willen hebben op middellange termijn binnen het lokaal bestuur, dan vraagt dit van leden van het managementteam en van de leidinggevenden van het middenkader bereidheid tot geregeld zelfonderzoek en systematisch experimenteer- oefengedrag, waarbij zij ook het ongemak kunnen verdragen en hun ego op het spel durven zetten. Want dat is inherent zodra je onthult hoe de organisatie werkelijk ‘werkt’ en wat ieders aandeel daarin is. Dit levert duurzame inzetbaarheid en persoonlijk leiderschap op; waarbij de ontwikkeling van individuen (talenten van leidinggevenden) samenkomt met het adaptieve vermogen van organisaties.

Mogelijk denkt u na het lezen van deze bijdrage, het klinkt allemaal zo vanzelfsprekend, natuurlijk moet je als leidinggevende in interactie en dialoog gaan met de ander, moet je geregeld nadenken over datgene wat je hebt ondernomen. ‘Op papier klinkt het allemaal zo mooi, de praktijk en het doen is een andere zaak’, vertelde een leidinggevende me onlangs. Een andere leidinggevende hoorde ik zeggen: ‘Je moet er in geloven…’. Ja, je mag ook niet geloven in de intervisiemethode als methodiek binnen een traject management- en leiderschapsontwikkeling. Maak dat dan bespreekbaar met je collega-leidinggevenden, ga de dialoog aan over leren veranderen, groeien en stapsgewijs verbeteren en zoek naar alternatieven. Hanteer hiervoor ook het ‘ik-wij verhaal’ als collectief van leidinggevenden. Intervisiesessies als hulpmiddel in lokale besturen voor het stapsgewijs toewerken naar een echte lerende organisatie!!

Met dank aan de leidinggevenden van de stad Maaseik en het OCMW Maasmechelen binnen de trajecten management- en leiderschapsontwikkeling 2017 – 2018.

Overname van artikel uit het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, Brussel, Politeia, december 2018 (www.politeia.be)

Auteur: Theo Wijnen is voormalig stafmedewerker organisatieontwikkeling & consulting van de VVSG, Brussel (www.vvsg.be). Hij werkt momenteel als psycholoog, freelance procesbegeleider, coach, trainer en auteur binnen trajecten voor management- en leiderschapsontwikkeling.

Bronnen en verrijkingsliteratuur

Anthonio, G., Het Zwitsers zakmes van de leider. Gids voor leiderschap met blijvende impact, Management Impact, 2018.
Ardon, A., Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Business Contact, 2012.
Aerts, J., Ontwikkel je leiderschap. 14 krachtige principes voor het versnellen van je leiderschapsontwikkeling én die van je medewerkers, Vakmedianet, 2018.
Bellersen, M. & Kohlmann, I., Praktijkboek Intervisie: proces en methoden, Kluwer, 2009. (www.praktijkboekintervisie.nl)
Biasi, R., ‘’Het OCMW Maasmechelen werkt aan het versterken van het leidinggevend middenkader door middel van de intervisiemethodiek’, in Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, T. Wijnen, i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J., Geypen, P. & Vos, J., VVSG/Politeia, 2016.
Boonstra, J., Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties, Management Impact, 2018.
Carette, B., ‘’Ontwikkeling van een leerklimaat’’, in Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, T. Wijnen, i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J., Geypen, P. & Vos, J., VVSG/Politeia, 2016.
Chin, J. & Chin, N., over ‘’Geweldloze communicatie’’, bijdrage Dienstbaarheid als focus in de zorg, in Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, T. Wijnen, e.a., VVSG/Politeia, 2016.
Chin, J., ‘’Probleem of uitdaging?’’, in Uit het hart geschreven, Hartpatiënten Nederland, 2018. (www.hartpatienten.nl)
Cornelissen, M., ‘’Durf te leren. Ontwikkel leergierigheid door moed te tonen’’, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 4, 12, 2017. (www.tvoo.nl)
Corstjens, R., Hawinkel, I., Nelissen, E., Verheyen, R. & Geusens, T., ‘’Het managementteam van de stad Maaseik reflecteert op het traject Veerkrachtig sturen, productief samenwerken’’, in Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, T. Wijnen, i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J., Geypen, P. & Vos, J., VVSG/Politeia, 2016.
De Baak, whitepaper De kunst van situationeel handelen, 2018. (https://debaak.nl/inspiratie/artikelen/2018/whitepaper-de-kunst-van-situationeel-handelen/)
De Dreu, C. & Sligte, D., Creativiteit krijg je niet voor niks. Over de psychologie van creativiteit in wetenschap en werk, Koninklijke Van Gorcum, 2016.
De Groot, S., Het Schone in organisaties. Over design thinking en acht ontwerpprincipes voor functionele schoonheid in organisaties, Vakmedianet, 2015.
De Roode, P., ‘’Teams ontwikkelen met behulp van werkvormen’’, in Management Executive, juli/augustus 2010.
Goemans, V., ‘’Drie belangrijke woorden om je doelen te bereiken. Het verschil tussen doelen stellen en realiseren’’, in ManagementSite,  27 07 2010. (www.managementsite.nl)
Heins, G., Aanspreken? Gewoon doen! Hoe je nou Echt een aanspreekcultuur creëert, Boom, 2017.
Herman, S., Intervisie. Hefboom voor kwaliteit, VVSG/Politeia, 2017.
Hetebrij, M. & Oosthoek, E., ‘’De positieve kracht van macht’’, in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 3, 2018.   (www.tsvb.nl)
Jousma, E., ‘’Creativiteit in organisaties is onmisbaar’’, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 2, 06, 2018. (www.tvoo.nl)
Kessels, J. & Verdonschot, S.,  ‘’Corporate curriculum’’, in Canon van het leren, M. Ruijters & R.J. Simons (red.), Kluwer, 2012.
Korthagen, F., ‘’Een andere visie op reflectie. Reactie op Luken’’,  in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 1, 2018. (www.tsvb.nl)
Larock, Y. & De Weerdt, S., Cocreatief leiderschap. Mierenspel, Garant, 2012.
Luken, T., ‘’Reflecteren over reflectie. Wat hebben negatieve effecten en wankele vooronderstellingen te betekenen’’, in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 1, 2018. (www.tsvb.nl)
Marichal, K. & Segers, J., De kleren van de leider – 19 inzichten in leiderschap, Pelckmans Pro, 2017.
Nijssen, M., ‘’Wendbaar organiseren:een kwestie van balans. Zes vormen van interne balans’’, in Management Impact, 18 oktober 2018. (boommanagement.nl)
Overmaat, G. & Overmaat, L., Multifocus: anders kijken, anders doen, Thema, 2013.
Reijnders, E., ‘’Communicatie als touwtrekken. De invloedrijke positie van de teamleider’’, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 3, 2017 (www.tvoo.nl)
Roos, C, e.a., ‘’Succesvol reflecteren in de zorg. Lessen uit de praktijk’’, in KiZ, Tijdschrift over kwaliteit en veiligheid in de zorg, 13 09 2017. (www.Qruxx.nl)
Ruijters, M., (red.) Je Binnenste Buiten. Over professionele identiteit in organisaties, Vakmedianet, 2015.
Scipio, E., Stoffers, J. & Kleefstra, A., ‘’Sturing op persoonlijk leiderschap’’, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 3, 09, 2018. (www.tvoo.nl)
Steenhuis, H. & Bukman, B., Volgens Proust. Leer jezelf kennen in 61 vragen, Meulenhoff, 2018.
Van der Drift, R., ‘’Waarom is ‘foutenmaakmoed zo moeilijk?, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 4, 12, 2017. (www.tvoo.nl)
Van der Veer, S., ‘’De façade achter hippe organisatieculturen en nieuwe organisatievormen. Het nieuwe organiseren wordt mooi verpakt, maar ondertussen…’’, in: ManagementSite, 28 08 2018. (www.managementsite.nl)
Van Dusseldorp, M., ‘’Stilte werkt’’, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 1, 03, 2018. (www.tvoo.nl)
Van Paassen, M., Aandacht in interactie. De spanning tussen organiseren en laten ontstaan, Stili Novi, 2014
Van Rossum, J. & Braams, R., ‘’Meer zien door meervoudig te kijken’’, In tijdschrift Sigma, 24 08 2018 (sigmaonline.localhost)
Van Woerkom, M., ‘’Sterkepuntenbenadering in opmars’’, in Nieuwsbrief PW, 03 07 2018. (www.pwnet.nl)
Versteeg, S., ‘’De werkvloer als creatief ecosysteem, kennisdocument’’, uitgave van Cultuur Werkt! en Stichting Stimulering Kunst en Cultuur, 2018. (www.cultuurwerkt.nl)
Wijnen, T., Simkens, A. & De Schryver, L.,  Managen van verandering. Adviseren en begeleiden van medewerkers en processen, VVSG/Politeia, 2013.
Wijnen, T., Coachend leiderschap, VVSG/Politeia, 2014.
Wijnen, T., i.s.m. Van Lindt, L., Aertsen, C. & Vanhove, A.,  Veerkrachtig sturen, productief samenwerken. Trajectbegeleiding voor management- en leiderschapsontwikkeling, VVSG/Politeia, 2014.
Wijnen, T. i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J., Geypen, P. & Vos, J., Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, Politeia, 2016.
Wijnen.,T., i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J., Geypen, P. & Vos, J., Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement. Acht bouwstenen voor een interventieplan, VVSG/Politeia, 2018.

Interessante websites

www.leiderschapontwikkelen.nl (zie o.a. ‘kenniscentrum’ voor artikelen)
www.lerendeleiders.nl
www.denkeninrollen.nl
www.framworks.nl  (zie o.a. ‘passende interventies’ en ‘kennisbank’)
www.instituutvoorfaalkunde.nl