Wat is scenarioplanning?

Scenarioplanning is een instrument waarbij je scenario’s ontwikkelt om de toekomst te verkennen. Dit met als doel in een organisatie strategische beslissingen effectiever en efficiënter te kunnen nemen. Door te werken met scenario’s kun je inzichten verwerven die je helpen om robuuste strategische keuzes te maken in het licht van de toekomst. Scenarioplanning richt zich dan ook in essentie meer op de langetermijnontwikkelingen is strategisch van karakter. Het instrument is in staat om complexe speelvelden met veel dynamiek en onzekerheid in beeld te brengen waardoor je, met behulp van de juiste maatregelen, in staat wordt gesteld ze te ’temmen’.

Scenarioplanning vanuit vraagstelling

Bij scenarioplanning werk je vanuit een gerichte vraagstelling, die je bij voorkeur uitwerkt in een businesscase. je ontwikkelt of gebruikt vervolgens scenario’s die aansluiten op het doel dat je voor ogen hebt. Kenmerkend is dat ze vooral explorerend van karakter zijn en zich richten op zaken die je als organisatie niet onder controle hebt: de externe omgeving. Het denken in discontinuîteiten vormt hierbij het uitgangspunt. Het zijn immers de kleine, geleidelijke en abrupte verschuivingen die grote gevolgen voor een paradigma kunnen hebben. Voorzie je verschuivingen in de markt voordat de concurrent dit doet dan creëer je zowel overlevingskansen als groeimogelijkheden.

Scenario’s die gebruikt worden bij scenarioplanning bevatten verschillende soorten gebeurtenissen. Controversies brengen een diversiteit aan scenario’s voort. Pre-determined elements spelen een rol in alle scenario’s, de uitwerking binnen een scenario kan echter verschillen. De balans in het gebruik van trends en discontinuïteiten bepalen voor een belangrijke mate het innovatieve karakter van een scenario. Hoe dan ook, de doelstelling is en blijft om de toekomst, breed in de schijnwerpers te zetten.

Scenario’s zijn geen doel op zich maar een middel. je gebruikt ze om te onderzoeken welke uitwerkingen organisatorische ontwikkelingen en beslissingen hebben op de toekomst, en omgekeerd. Met behulp van deze inzichten kan een organisatie steviger in haar fundament worden gezet.

Scenarioplanning en scenarioleren

Scenarioplanning en scenarioleren zijn twee verschillende dingen maar gaan wel hand in hand. Bij scenarioleren gaat het in eerste instantie om het creëren van strategische awareness. Het gaat hier vooral om een gezamenlijk proces dat, door juist te bezinnen op de toekomst, inzichten met zich meebrengt. Scenarioplanning gebruikt deze verwonderingen om vervolgens bestaande strategieën te evalueren of nieuwe strategieën te ontwikkelen. De grondslag van scenarioleren is scenariodenken. Dit bestaat uit een aantal basisprincipes die beogen scenario’s zo te ontwikkelen dat ze hout snijden in het kader van het doel waarvoor je ze wilt gebruiken.

Er zijn verschillende boeken voorhanden die zich meer specifiek richten op het ‘leer’ component en andere die overwegend ingaan op de ‘planning’ component. Wij spreken integraal over scenarioplanning. Dat scenarioleren hiervan een integraal en essentieel onderdeel is, mag voor zich spreken. Na inzicht wil je, mits je puur voor de kick scenario’s ontwikkelt, immers overgaan tot (strategische) actie.

Planning

In de wereld van planning houdt men zich continu bezig met het van tevoren nadenken over toekomstige keuzes. je kunt uiteraard denken aan strategische plannen, maar ook aan het op tijd rijden van open baar vervoer, bevoorrading of projectontwikkeling. Gedurende een planningsproces worden heel wat afwegingen gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: Wat is er wel en niet sterk aan deze keuze? Hoe kunnen we zaken zo slim mogelijk aanpakken? In welke volgorde? Welk tijdsbestek? Wat zijn de uitwerkingen van onze acties op de omgeving en andersom? Kortom: allerlei invalshoeken die je beschouwt om de organisatie effectief en efficiënt naar een bepaalde doelstelling te leiden.

Vooraf nadenken over hoe je zaken wilt bereiken, is de tegenhanger van ad hoc werken. Bij ad hoc werken, dien je op een korte termijn te beslissen over iets wat je niet had voorzien. Het gevaar is dat je een foute beslissing neemt omdat je op dat moment te weinig informatie hebt om eigenlijk een goed doordacht besluit te nemen. Door juist zaken vooraf te plannen kun je ad­ hoc beslissingen onder controle krijgen.

Planning betekent eenvoudig gezegd dus niets anders dan beslissingen nemen over wat de organisatie in de toekomst wil bereiken.

Planning betekent eenvoudig gezegd dus niets anders dan beslissingen nemen over wat de organisatie in de toekomst wil bereiken. Hierbij laat je duidelijk zien langs welke weg(en) de voorgestelde doelen bereikt kunnen worden.

Plannen speelt overal

Plannen is een algemeen begrip dat speelt op allerlei niveaus in een organisatie. Zie de volgende figuur om te kijken hoe scenarioplanning zich hiertoe verhoudt.

Het fenomeen planning kun je bekijken van uit hiërarchie, tijd, mate van detail niveau en functioneel oogpunt. Vanuit de hiërarchie gezien kun je spreken over strategisch, tactisch en operationele planning. Strategie richt zich meer op de lange termijn en bevat globale doelstellingen. Tactiek is middellang en specifieker. Operatie daarentegen is veel meer gericht op de korte termijn en bevat juist specifieke doelstellingen. Bekijk je planning door een functionele bril, dan heb je planningen die zich specifiek richten op financiën en andere weer op personeel. Uiteindelijk zitten dan de componenten van strategie tot operatie erin verweven, maar zijn ze voor een specifieke functiegroep bij elkaar gepositioneerd.

Onzekerheid bij scenarioplanning

Als we naar scenarioplanning kijken dan ligt de focus vooral op het managen van onzekerheid. Deze komt voort uit de externe omgeving en neemt toe naarmate je verder weg kijkt. Van nature is scenarioplanning dan ook gericht op de lange termijn. Vanuit die gedachte is het niet verwonderlijk dat de inzichten die eruit voortkomen vooral een effect hebben op de strategische component van een organisatie. De inzichten vanuit de scenario’s resulteren in strategische aanpassingen. Deze gewijzigde strategieën hebben uiteraard op termijn hun doorwerking in alle lagen van de organisatie. Het zou namelijk zonde zijn als je de inzichten alleen op papier verwerkt; je moet er ook iets mee doen, dus actie.

Dat een organisatie nadenkt over de toekomst en doelen stelt, is een prima eigenschap. Het stroomlijnt de energie van mensen in één richting. De wil om de doelstellingen te bereiken, wordt alsmaar groter als je tevens tijdens het planproces de mensen erbij hebt betrokken. Hierdoor ontstaat het nodige draagvlak voor de toekomstige activiteiten. Iets vertalen naar planningscomponenten geeft daarnaast een basis voor controle. Dat vertaalt zich dan ook in de planning & controlcyclus van een organisatie.

Waak voor verstarring

Er is bij plannen één gevaar waarvoor je dient te waken: verstarring. Sommige mensen kunnen er zo op gefocust zijn gestelde doelen te behalen dat ze inflexibel worden. Hierdoor neemt de creativiteit om innovatieve zaken te ontwikkelen behoorlijk af. Als ik het doel maar behaal, is het motto. Als dit gecombineerd wordt met een persoonlijke target die resulteert in een mogelijke bonus dan heb je tevens de kans dat iemand zijn eigen belang voor het team of organisatiebelang gaat plaatsen. Dat is jammer want organisaties worden alleen echt succesvol als mensen met elkaar samenwerken en elkaars kwaliteiten weten te benutten. Houd dan ook altijd voor ogen: planning is een hulpmiddel, geen doel op zich.

Bron: Handboek scenarioplanning

Door: Mario van Rijn, René van der Burgt