Autimaat is een zorginstelling die zich richt op behandeling van autisme. Onder de bezielende leiding van de oprichters kwam de organisatie tot groei en bloei en wist uitzonderlijke resultaten te behalen. En toch liepen de radertjes van de organisatie vast. Met een interventie van ITIP, School voor leven en werk, hervond de organisatie zijn bezieling en kwam er weer olie in de radertjes. Dat vereiste wel dat iedereen in de organisatie een persoonlijk traject doorliep. Want verandering begint bij jezelf.
‘Geef me de 5’
Autimaat is een ggz-instelling, gespecialiseerd in de behandeling en begeleiding van mensen met autisme. De aanpak die de instelling hanteert is gebaseerd op de methodiek ‘Geef me de 5’, ontwikkeld door Colette de Bruin, echtgenote van Frans de Bruin, beiden oprichter en eigenaar van Autimaat. Colette heeft vier boeken over autisme geschreven en haar methodiek is inmiddels wetenschappelijk onderbouwd.
Het eerste boek dat Colette de Bruin schreef, kwam voort uit jarenlange ervaringen met omgang met autisme, vertelt Frans de Bruin: ‘Colettes vader had autisme. Als kind heeft ze geleerd om te gaan met het gedrag van haar vader en hoe je het beste met hem kon communiceren. Ze ging aan het werk als pedagogisch gezinswerker. Haar toenmalige leidinggevende was onder de indruk van de snelheid en de kwaliteit van haar resultaten en de tevredenheid van cliënten. ‘Hoe doe je dat eigenlijk?’, vroeg zij haar. ‘Wat we gewoon thuis doen’, was haar antwoord.’
Naast drie eigen kinderen namen Frans en Colette pleegkinderen in huis, meestal kinderen met een lichamelijke of verstandelijke handicap of met een psychisch probleem zoals autisme of ADHD, gaat Frans verder. ‘We hebben eigenlijk alleen maar pleegkinderen gehad met forse problematiek. Daar hebben we ongelooflijk veel van geleerd. Het heeft ons gevormd en het heeft het ook mogelijk gemaakt dat Colette haar eerste boek kon schrijven.’ Het boek was meteen een groot succes. Het leidde tot de oprichting van Geef me de 5 in 2004 en twee jaar later tot Autimaat. In 2014 kwam daar kinderopvang De 5 bij.
Liefde voor het vak
Frans de Bruin stopte met zijn baan als manager in een zorginstelling en richtte Autimaat op. Hij werkte eerst als begeleider van kinderen in gezinnen en als adviseur op scholen. Maar al gauw was er zoveel werk dat Frans en Colette mensen om zich heen gingen verzamelen die, net als henzelf, van het werk hielden, die gemotiveerd waren en passie hadden voor het vak én voor de methodiek. Inmiddels werken bij Autimaat 120 mensen in vestigingen in Deventer, Arnhem en Doetinchem.
We namen mensen aan uit de reguliere ggz; zij kwamen in een eigenzinnige organisatie terecht, die een eigen methodiek had ontwikkeld waar ze zich aan moesten conformeren.
De organisatie groeide in hoog tempo en kreeg bovendien te maken met nieuwe, wettelijke eisen en regelgeving, zegt Frans: ‘We moesten een behoorlijk aantal BIG-geregistreerde medewerkers aannemen. Ook namen we psychiaters aan en mensen vanuit de reguliere ggz, met rugzakken vol kennis, informatie en ervaringen. Ze kwamen in een eigenzinnige organisatie terecht, die een eigen methodiek had ontwikkeld waar ze zich aan moesten conformeren. En ook nog eens een directeur – ik dus – die voor de cliënt door het vuur gaat. De cliënt is het kind, het kind dat in nood is en zorg nodig heeft. Dat is mijn drive, mijn passie. De liefde die ik had voor het kind, had ik te weinig voor mijn medewerkers.’
Neerwaartse spiraal
Het liep spaak. Medewerkers waren minder tevreden en de kwaliteitscijfers liepen terug, maar ook de cliënttevredenheid en de resultaten van de behandelingen lieten een dalende lijn zien. Ook uit een jaarlijkse hkz-audit kwam naar voren dat er problemen waren in de organisatie. Bovendien hadden zowel Frans als Colette beduidend minder plezier in hun werk dan voorheen.
De methodiek ‘Geef me de 5’ was een van de belangrijkste pijlers van ons succes.
Frans: ‘We zagen dat een aantal medewerkers steeds meer hun eigen manier van behandelen gingen inzetten. De Geef me de 5-methodiek raakte ondergesneeuwd. Onze methodiek werd niet begrepen, het werd niet toegepast op de manier zoals deze is bedoeld en opgezet. Dat was onze grootste zorg. De methodiek was immers een van de belangrijkste pijlers van ons succes.’
‘Spaar mij niet’
Een van de medewerkers van Autimaat bracht Frans in contact met ITIP, School voor Leven en Werk. De collega volgde er een driejarige opleiding, een leertraject gericht op zelfinzicht, kennis en vaardigheden, toepassing in het dagelijks leven en spiritualiteit. ITIP werkt in het veld van organisatieontwikkeling, vanuit de overtuiging dat organisaties zich ontwikkelen bij de gratie van de persoonlijke ontwikkeling van hun mensen.
Vanuit ITIP begeleidde Ellen van Damme, samen met haar collega Ruth Soesman, het traject bij Autimaat. Vanaf de eerste kennismaking was de spanning voelbaar, vertelt Ellen: ‘Wij voerden het eerste gesprek met het managementteam, inclusief Frans en Colette de Bruin. Daarnaast ook een van de psychiaters waarmee met name Frans een lastige werkrelatie had, omdat zij op haar eigen manier te werk ging, een manier die onvoldoende overeenkwam met de manier van Frans en Colette. Het was pijnlijk voor beide partijen.’
‘Ik realiseerde me dat ik zelf een onderdeel was van het probleem – en dus ook van de oplossing’.
Voor iedere betrokkene was duidelijk dat er werk aan de winkel was. Frans de Bruin: ‘Ik realiseerde me dat ik zelf een onderdeel was van het probleem – en dus ook van de oplossing. Hoe goed ik het ook bedoelde, toch was er iets waardoor mensen in de organisatie zich niet begrepen en niet veilig voelden. Maar ik wist niet hoe ik dat kon veranderen. Ik heb heel uitdrukkelijk tegen Ellen gezegd: spaar mij niet, ik ben onderdeel van het probleem. En ik heb er alles voor over dat dit weer goedkomt.’
Blinde vlek
Ellen van Damme en Ruth Soesman gingen aan de slag en voerden individuele gesprekken met medewerkers van Autimaat. De problemen zaten vooral bij de leidinggevenden, ontdekten ze. Ellen: ‘Mensen met sleutelrollen die medewerkers aanstuurden en dat sijpelt natuurlijk door.’ Al snel werd het beeld helder van wat er aan de hand was en dat werd teruggekoppeld aan Frans en Colette. ‘Zij beseften toen dat mensen toch anders tegen je aankijken dan je zelf denkt. Frans had gezegd “spaar me niet”, maar dat doen we nooit. Dat is kenmerkend voor hoe wij werken. Als je met mensen in dit soort moeilijke situaties een gesprek voert, ligt het vaak aan de ander. Maar wij stellen vervolgens de vraag: wat is jouw aandeel en waar ligt jouw veranderingsbereidheid? Daarmee creëer je in die voorgesprekken al inzicht en bewustwording, waardoor er bij mensen een proces op gang komt.’
Van meet af aan was duidelijk dat de bezieling bij Frans en Colette voor hun werk enorm groot is, vertelt Ellen. ‘Dat was heel bijzonder om te zien. Je bent zó betrokken als je vertelt dat je op je twintigste al een pleegkind in huis hebt. Die enorme bezieling maakte het juist ook zo pijnlijk. Aan de andere kant waren er de collega’s die ook het hart op de juiste plek hebben en in hún aanpak geloven. Ik denk dat de enorme gedrevenheid de blinde vlek geworden was. Frans was zeer doelgericht bezig met zijn werk, maar onvoldoende gericht op de relatie en het proces. Medewerkers hadden het gevoel dat ze niet serieus genomen werken, dat hun ideeën niet gehoord werden. Dat maakt hen onzeker.’
In gesprek
Met circa twintig personen in sleutelposities vond een tweedaagse interventie plaats, onder leiding van Ellen en Ruth. ‘De essentie is dat je tijdens zo’n tweedaagse een bedding probeert te maken waarin in alle openheid mensen uitspreken wat zich heeft afgespeeld en wat hun eigen rol daarin was. Vervolgens krijgen ze van collega’s terug hoe zíj dat hebben ervaren. Cultuurverandering gaat één voor één, via het individu. Als er een substantieel aantal mensen is dat bij het begin durft te zeggen, “het zit bij mij, ik zie dat ik dit hierin heb bijgedragen, dit ga ik veranderen”, zoals Frans dat deed, dan kun je iets op gang brengen. Het is een proces dat door de dag heen groeit. Mensen moeten zich veilig en vertrouwd voelen en het gevoel hebben dat ze alles kunnen zeggen.’
Als je cultuurverandering wil bewerkstelligen in een organisatie, is het belangrijk dat je je uitspreekt. Als mensen dat niet doen, blijft men in mist gehuld.’
Hoe zo’n tweedaagse interventie eruitziet, is vooraf niet precies te zeggen, legt Ellen uit. ‘We bereiden ons natuurlijk voor en door onze ervaring hebben we veel manieren en werkvormen in onze rugzak. Er is een aantal programmapunten waarvan we denken dat ze goed zullen werken, maar vooral observeren we heel goed wat er gebeurt en werken daarmee. Belangrijkste leidraad is de analyse die we gemaakt hebben na de individuele gesprekken met de medewerkers. Wij hebben hun ook uitgelegd dat als je verandering wil, het belangrijk is dat je in zo’n tweedaagse gaat spreken. Als mensen dat niet doen, dan blijven we in mist gehuld.’
Leiderschap
Essentieel is ook dat de leidinggevenden het voortouw nemen. Als dat niet gebeurt, dan loopt het hele traject vast en verandert er niets. Hoe mensen met elkaar werken is een weerspiegeling van hoe de leiding het voorbeeld geeft. Ellen: ‘Frans en Colette hebben meteen de eerste dag het voortouw genomen. Heel open vertelden zij over hoe zij zich voelden. Dat raakte iedereen en daardoor begon het te stromen. We zagen heel snel bereidheid. Het feit dat het was vastgelopen kwam vooral voort uit onmacht, niet uit onwil. Mensen hadden het beeld van Frans dat hij hun werk niet goed genoeg vond. Toen Frans liet zien hoe dat hem raakte en duidelijk maakte dat hij zo helemaal niet gezien wil worden, zag je de gehardheid aan de andere kant smelten. En dan komt het gesprek op gang.’
Frans: ‘Wat mij steeds duidelijker is geworden, en wat ik ook wel een beetje beangstigend vind, is hoeveel invloed je hebt als leider van je organisatie. Dat was eigenlijk mijn blinde vlek. Doordat ik die stap heb gezet, zie ik ook in de organisatie heel veel veranderen.’ Ellen: ‘Wat eigenlijk gebeurde was dat een paar vlekjes waar je toch een beetje blind voor was geworden, weer scherp en helder werden. Ik vind het heel knap hoe jij bereid bent geweest om naar jezelf te kijken en in korte tijd te veranderen. Dat je je anders bent gaan opstellen. En dat kreeg je ook terug van de medewerkers aan het einde van de tweedaagse interventie. Dat was heel mooi om te zien.’ Ook de auditor die een jaar later terugkwam merkte het verschil, zegt Frans. ‘Ze wist dat we ermee bezig waren. Ik doe dit al heel lang, zei ze, maar wat jullie hebben bereikt in een jaar is heel uitzonderlijk. Mensen zitten goed in hun vel, worden gehoord en hebben echt het gevoel dat ze gezien worden. Het is een heel andere organisatie geworden.’
‘Klaar is het nooit. Als team kun je je altijd nog verder ontwikkelen.’
Na de tweedaagse bijeenkomst volgden met tussenpozen nog twee keer één dag. De laatste dag was echt een feest, zegt Ellen: ‘We waren allemaal ontroerd, door hoe goed het ging. De twee dagen waren belangrijk als follow-up, maar ook om weer verder te kijken. Klaar is het nooit. Als team kun je je altijd nog verder ontwikkelen.’
In bezieling ontmoeten
Het bijzondere aan het traject van Autimaat is dat het heel snel is gegaan, maar dit proces doorlopen we altijd, zegt Hans Wopereis, directeur van ITIP en auteur van Bezieling werkt. ‘Hier werd heel duidelijk hoe wezenlijk het is om in bezieling elkaar te ontmoeten. Als je de bezieling en drijfveren van elkaar weer gezien hebt, dan wordt het een stuk makkelijker om het over de cultuur te hebben, die zich altijd in elke organisatie vestigt. Natuurlijk is het daarna nog een hele klus om het gesprek te voeren over dat lastige stuk, waar je zelf maar gedeeltelijk zicht op hebt. Frans is niet de enige die een blinde vlek heeft, je bent per definitie deels blind voor jezelf. Maar als er bereidheid is en als collega’s gefaciliteerd worden om zich uit te spreken, dan kom je verder.’
Acht bronnen
Hoewel er geen vaste methode is waar ITIP mee werkt in organisaties, zijn er wel kernbegrippen die ITIP kenmerken. Het zijn acht bronnen die nodig zijn om een organisatie te laten groeien en bloeien, legt Hans Wopereis uit. Hij beschrijft de acht bronnen uitgebreid in zijn boek.
Een organisatie staat of valt bij íeders leiderschap, niet alleen maar bij het formele leiderschap van de hiërarchie, maar de mate waarin mensen zich verantwoordelijk gedragen voor het geheel.
‘Bezieling is het startpunt, het centrum. Daarna komt vertrouwen. Bij Autimaat hebben we gezien hoe wezenlijk het is dat mensen elkaar weer gaan vertrouwen. Vervolgens komt leiderschap, waar we het hier ook over gehad hebben. Een organisatie staat of valt bij íeders leiderschap, niet alleen maar bij het formele leiderschap van de hiërarchie, maar de mate waarin mensen zich verantwoordelijk gedragen voor het geheel. Kringbewustzijn hoort daar dus ook bij, dat je steeds weer beseft dat je als individu deel bent van het geheel en daar ook naar handelt. De vijfde bron is zelfonderzoek. Daar hebben we nu ook over gesproken, hoe ontzettend wezenlijk het is dat er in de organisatie bereidheid is om jezelf in de spiegel aan te kijken en bij jezelf te beginnen. Daar hoort verantwoordelijkheid bij, de zesde bron. Dat je niet zelfonderzoek doet en denkt ‘zo ben ik nu eenmaal’, maar dat je er ook iets mee wil doen. De laatste twee bronnen zijn waarachtigheid en mededogen. Dit betekent dat mensen elkaar leren aanspreken vanuit mededogen.’
Het persoonlijke verhaal delen
Het spannende van ITIP’s werkwijze is dat deze zich vooral richt op het persoonlijke vlak. Hans: ‘Daar gaan we heel respectvol mee om, maar we nodigen mensen wel echt uit om dat gebied met elkaar te delen. Om te spreken over waar je vandaan komt, hoe je bent opgegroeid en hoe je gevormd bent, zodat daar ook begrip voor is. Mensen houden hun privéverhaal vaak buiten hun werk, maar voor een goede werkrelatie is het belangrijk dat ze hun verhaal delen. Als bureau brengen wij persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling met elkaar in verbinding. Daarin zijn wij onderscheidend en uniek.’
Mensen houden hun privéverhaal vaak buiten hun werk, maar voor een goede werkrelatie is het belangrijk dat ze hun verhaal delen.
Ellen besluit: ‘Iedereen die bij ITP werkt, is er terecht gekomen vanuit de opleiding. Naar jezelf durven kijken en jezelf in de waagschaal stellen is essentieel voor hoe wij werken. Je blijft niet prettig buiten schot. In dit werk wordt veel op jou geprojecteerd, dan sta je even vol in het licht omdat je iets niet goed hebt gedaan, of iemand in diens beleving te veel verantwoordelijk hebt gemaakt of te scherp hebt aangesproken. Je bent dus echt onderdeel in het werk, je staat niet voor de klas. Dat maakt ons werk heel spannend, maar ook heel erg leuk en bevredigend.’
Een boek vol met concrete handvatten en prikkelende praktijkvoorbeelden, gebaseerd op de werkervaringen van een team van mensen die wat ze anderen leren ook in hun eigen samenwerking waarmaken.
