Het validatieplan is een hulpmiddel om aan te zetten tot nadenken en samen brainstormen. Net als het Lean Canvas past ook het validatieplan op één A4 en is makkelijk in te vullen.
Het werkblad is gebaseerd op het A3-rapport van Toyota, dat werd ontwikkeld om problemen op te lossen, plannen te maken en dingen gedaan te krijgen. Het heette een A3-rapport vanwege de gebruikte papiermaat. Maar aangezien het A3-formaat tegenwoordig steeds meer in onbruik raakt, past ons validatieplan op een A4’tje.
Het validatieplan is verdeeld in nu en later, met een duidelijke verticale scheidslijn ertussen. Je leest het schema van boven naar beneden en van links (analyse) naar rechts (voorstellen).
Het eerste wat je moet doen is je validatieplan afbakenen. Als je je businessmodel ziet als een reis, dan is je totaalvisie je eindbestemming. Die ligt vaak jaren in de toekomst. Dat maakt het lastig om een actionable validatieplan te formuleren, een plan waarop je actie kunt ondernemen. Het is daarom handiger om die lange reis in stukken te hakken en tussentijdse mijlpalen van maximaal drie maanden (of 90 dagen) te stellen. Op die basis kun je een validatieplan schetsen dat je van je huidige vertrekpunt tot de volgende belangrijke mijlpaal brengt. Ter illustratie schets ik het validatieplan van het USERcycle-product, bedacht om onze eerste mijlpaal (de probleem-oplossingfit te halen.
1. Achtergrond
Begin met een korte beschrijving van de businesscontext en het belang van het grote probleem of de kans die je wilt onderzoeken.
Het achtergrondverhaal bij het USERcycle-product was dat ik een deel van de problemen die ik op mijn Lean Canvas had geschetst, opgelost had met een zelfgebouwde tool, die ik voor eigen gebruik ontwikkeld had. Mijn doelstelling was om te onderzoeken of mijn idee om deze tool in een businessmodel te gieten, levensvatbaar was.
2. Huidige situatie
Vat dan de huidige situatie samen en benoem de specifieke problemen of beperkingen die je in de weg staan. Noem ook de belangrijkste pluspunten en middelen die je zou kunnen uitbuiten.
In mijn geval ontstond het idee om mijn zelfgebouwde oplossing te vermarkten tijdens mijn maandelijkse workshops. Ik zette die workshops en mijn blogs op het plan als pluspunten waar ik mijn voordeel mee zou kunnen doen.
3. Analyse
Dit is de kern van de analyse en de plek waar je de eerste focusstap toepast. Voordat je de juiste strategie kunt bedenken om een beperking te doorbreken, moet je eerst de ‘echte’ (onderliggende) beperking opsporen.
Aangezien de meeste dingen die ik tot dusver over USERcycle had geleerd, puur anekdotisch waren, was mijn volgende stap: een leerexperiment opzetten om meer kennis te vergaren en vervolgens doorvoerexperimenten uitvoeren om die nieuwe kennis te toetsen.
4. Toekomstige situatie (doel)
Moet je eerst nog meer kennis vergaren, formuleer je doel dan in termen van wat je moet leren. Zo niet, dan kun je je doel formuleren als een doorvoerdoel, gekoppeld aan een of meer kengetallen uit je klantenfabriek. En let er natuurlijk ook op dat je een termijn stelt (time-boxen). De volgende ‘formule’ kan je helpen om je doelen volgens deze richtlijnen te formuleren:
<meetbaar doorvoer- of leerdoel> bereiken binnen <termijn>.
Je doelen haal je uit je tractiemodel. Mijn doel voor het USERcycle-product was het vinden van een probleem-oplossingfit voor dit idee. Ik nam hier een periode van acht weken voor en stelde het probleem-oplossingfit-criterium op dertig proefabonnementen binnen die periode.
5. Voorstel
Vervolgens schets je in grote lijnen een implementatieplan om je doel te bereiken. In dit vak op het validatieplan ga je jouw idee dus uitwerken en categoriseren. Ideeën komen over het algemeen uit de volgende bronnen:
a. Analyse diepere oorzaak
Dit soort ideeën zijn meestal gebaseerd op solide empirisch bewijs dat je verzameld hebt in je 5×Waarom-analyse, via datamining of door leerexperimenten. Deze voorstellen pleiten doorgaans het sterkst voor het volgen van een bepaalde strategie.
b. Leentjebuur spelen
Deze ideeën zijn gebaseerd op voorbeelden van strategieën die hun waarde al bewezen hebben bij andere producten/bedrijven. Wetenschap is gebouwd op de collectieve kennis van velen. Bij innovatie is dat niet anders.
Kijk maar naar Sam Walton, beter bekend als de oprichter van Walmart en Sam’s Club. Die reisde door het hele land om zijn concurrenten te bestuderen. Hij bracht nieuwe ideeën mee terug, zoals gecentraliseerde kassa’s, en die probeerde hij eerst in een paar winkels uit. Als ze daar werkten, rolde hij de innovaties uit naar al zijn winkels.
Lenen hoef je niet alleen te doen van je concurrenten. Zo werd Charles Darwin sterk beïnvloed door een andere Charles (Lyell) wiens boek (Principles of Geology) hij meenam op zijn reis met de Beagle. Lyell beargumenteerde dat de aarde geleidelijk geëvolueerd was door geologische processen en dat hielp Darwin zijn evolutietheorie te formuleren (die Lyell, ironisch genoeg, jarenlang bestreed).
Veel innovatieve businessmodellen komen ook voort uit het kopiëren van ideeën uit het ene domein naar het andere. Ontbundelen (muziek van cd’s, tv-kanalen van de kabel enzovoort), disintermediation (direct zakendoen zonder tussenpersoon), de deeleconomie (bijvoorbeeld Airbnb) zijn allemaal patronen die al herhaaldelijk zijn toegepast in allerlei verschillende sectoren.
c. Vermoeden (leap of faith)
En ten slotte komen sommige ideeën gewoon bij je op als een ingeving of vermoeden. Je voelt natuurlijk wel dat dit soort voorstellen het minst goed gefundeerd is. Als je besluit ervoor te gaan, is je eerste vervolgstap een klein, snel experiment om je ingeving te toetsen.
Voor mijn USERcycle-product besloot ik een specifi ek type aanbieding te doen dat ik in Running Lean heb beschreven als de ‘maffia’-aanbieding. Ik noem het een maffia-aanbieding omdat je hem niet kunt weigeren. Niet omdat je het mes op de keel gezet wordt, maar omdat de aanbieding te aantrekkelijk is om te weigeren. Voor een maffia-aanbieding neem je een reeks probleemgerichte interviews af die je meer inzicht geven in je klanten en hun behoeften, en vervolgens een reeks oplossingsgerichte interviews waarin je de aanbieding doet en test. Ik bedacht een globaal tijdkader voor beide activiteiten zodat ik binnen de termijn van acht weken zou blijven.
6. Vervolgstappen (indien van toepassing)
In dit gedeelte schets je je vervolgstappen voor het geval je voorgestelde plan naar verwachting verloopt. Dit is vooral handig als je een langere-termijnstrategie in moten van drie maanden moet hakken.
Als ik een probleem-oplossingfit bereikte voor het USERcycle-product, dan zouden mijn volgende activiteiten zijn: het ontwikkelen van mijn zelfgebouwde oplossing tot een MVP en de product-marktfit-fase starten.
Oefening: Maak je eigen validatieplan
- Download en print het validatieplan-template. Je kunt ook een online validatieplan maken met behulp van de tool op http://LeanStack.com, maar mijn advies is om met pen en papier te beginnen.
- Pas de focusstappen toe om te formuleren hoe je je beperking gaat doorbreken en vat ze samen op het A4-plan.
- Bespreek je validatieplan met iemand in je team.
Bron: Ash Maurya, Lean scale-up.
De key metrics voor start-upgroei
Vakmedianet, Deventer, 2017
