Teams zijn de kurk waarop iedere organisatie drijft. En dus moeten die teams niet alleen werken volgens het businessmodel van hun organisatie, ze moeten ook samen een businessmodel voor hun eigen team tekenen. Hoe en waarom je dat doet, beschrijft Tim Clark in zijn nieuwe boek Business Modellen voor Teams.
Geef je loopbaan op creatieve wijze opnieuw richting en doel, ‘op één A4’tje’. Dat was vijf jaar geleden de boodschap die Tim Clark gaf in zijn boek Business Model You. Hij geeft die boodschap een nieuwe lading in zijn nieuwe boek Business Models for Teams (NL-versie Business Modellen voor Teams): richt je nou ook weer niet te veel op je eigen ontwikkeling en functieomschrijving; realiseer je dat je (meestal) deel uitmaakt van een team, dat weer deel uitmaakt van een organisatie.
Richt je nou ook weer niet te veel op je eigen ontwikkeling en functieomschrijving; realiseer je dat je (meestal) deel uitmaakt van een team, dat weer deel uitmaakt van een organisatie.
Het is essentieel dat ieder teamlid het businessmodel van zijn organisatie niet alleen goed begrijpt, maar er ook naar handelt. Dat gebeurt lang niet altijd, stelt Clark: ‘Bedrijven geven veel geld uit aan leiderschapstrainingen en performancemanagementprogramma’s. Op zich niet verkeerd hoor, maar zo kweek je niet de juiste betrokkenheid onder medewerkers.’
Zijn boodschap is: organisaties werken steeds meer met teams, dus richt je verbeterinspanningen dan ook op die teams. Want meer cohesie binnen een team en een beter besef van de wezenlijke doelen van het team, zorgen voor meer plezier en betere resultaten.
Wendbaarheid vereist
Vandaar ook dat Clark, na boeken gericht op businessmodellen voor respectievelijk organisaties en individuele personen, nu komt met dit Business Modellen voor Teams. Want teams zijn immers de verbinding tussen de individuele werknemer en de organisatie. Ook dit boek is gebaseerd op het gedachtegoed van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur, dat zij in 2010 lanceerden in hun bestseller Business Model Generatie.
De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het organisatielandschap veranderen, zijn groter dan ooit.
Volgens de Zwitserse wetenschapper Osterwalder is het denken over businessmodellen belangrijker dan ooit. Want waar twintig jaar geleden de meeste bedrijfstakken nog werden gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen volledig door elkaar heen. De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het organisatielandschap veranderen, zijn groter dan ooit. Of je nou succesvol bent of niet, je moet als ondernemer voortdurend nieuwe businessmodellen genereren, is het credo van Osterwalder. Want alleen dan blijf je wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten. Ook in de crisis van de afgelopen jaren bleek wendbaarheid in de meeste sectoren een vereisteom te kunnen overleven.
Een canvas voor teams
Osterwalder en Pigneur kwamen met een aanpak die heel geschikt bleek om systematisch een nieuw businessmodel te bedenken, te ontwerpen en te implementeren: aan de hand van het visualiseren van negen ‘basisbouwstenen’ zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. De kracht van dit model is dat Osterwalder (letterlijk) laat zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. En hoe je daar een succesvolle strategie op kunt baseren.
De kracht van dit model is dat Osterwalder (letterlijk) laat zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. En hoe je daar een succesvolle strategie op kunt baseren.
Deze negen-blokkentool noemt Osterwalder het ‘Business Model Canvas’. Dit canvas is de afgelopen zeven jaar een heel eigen leven gaan leiden. Veel organisaties, adviseurs en managementauteurs gingen ermee aan de slag, sommigen gaven er een eigen interpretatie aan. Clark paste het canvas in zijn vorige boek Business Model You toe op individuele carrièreontwikkeling, en noemde dit dan ook een ‘persoonlijk businessmodel’. Voor zijn nieuwste boek gebruikte Clark, met medeauteur Bruce Hazen (een Amerikaanse carrière- en managementconsultant) het canvas voor teams binnen organisaties.
Lees ook: Lean leiderschap voor (nog) betere teamprestaties
Collega is vaak de klant
Traditioneel worden businessmodellen gebruikt om een strategie vast te stellen, afgestemd op de externe behoeften (c.q. waardenmaximalisatie) van klanten en andere belanghebbenden. Maar de meeste medewerkers hebben daar in hun praktijk van alledag weinig tot niets mee, omdat zij nooit een klant zien of spreken. Hoezo strategie? Hun klant zit intern, is een collega. Denk aan de medewerkers van hr, productie of de ICT-helpdesk. Of aan de koks in een restaurant die hun gerechten aan de obers meegeven en – hippe restaurants met open keuken daargelaten – geen klant zien.
Clark hamert erop dat niet alleen de medewerkers in de frontoffice (verkoop, marketing) met die klant bezig moeten zijn, maar ook hun collega’s in de backoffices. Niet zozeer letterlijk, maar in gedachten. En dat gebeurt doorgaans niet, zegt Clark: ‘Als zij aan hun werk denken, gaat het over de activiteiten die ze moeten doen. Over taken en afvinklijstjes. Dus niet over de waarde die ook zij, weliswaar indirect, creëren voor hun klanten. Mijn punt is dat als alle medewerkers zich realiseren in hoeverre hun eigen werk waarde toevoegt aan de eindklant, ze hun werk veel betekenisvoller en leuker zullen vinden. Dat weten we uit onderzoek. Ze kijken dan namelijk eerder over de grenzen van hun eigen baan, gaan mee- denken met anderen. Niet alleen stijgt dan de medewerkerstevredenheid, ook de organisatie als geheel zal daarvan profiteren.’
Mijn punt is dat als alle medewerkers zich realiseren in hoeverre hun eigen werk waarde toevoegt aan de eindklant, ze hun werk veel betekenisvoller en leuker zullen vinden.
Door in je eigen team te werken aan het businessmodel van het team, altijd in lijn met het (overkoepelende) businessmodel van de organisatie, laat je zien hoe het team waarde toevoegt voor de klant. Hoe zo’n businessmodel van een team eruit kan zien, illustreert Clark aan de hand van een flink aantal praktijkvoorbeelden, zoals bij EY (zie kader) waar een teammanager constateert ‘dat het teambusinessmodel een veel krachtiger beschrijvende tool is dan een traditioneel organisatieschema’.
| Een intern adviesteam bij EY Bij EY (voorheen Ernst & Young) werken wereldwijd meer dan 200.000 mensen. Reinhard Dalz is senior manager bij EY’s People Advisory Services (PAS), een groep die onder meer verantwoordelijk is voor het binnen EY ontwikkelen en testen van nieuwe manieren om betere werkomgevingen te creëren. Dalz werkt in zijn groep met team- en persoonlijke businessmodellen: ‘We gebruiken al langer businessmodellen voor onze externe strategie. Maar we hebben ontdekt dat het intern gebruiken van teambusinessmodellen een krachtige manier is om andere afdelingen binnen EY te helpen.’ Een voorbeeld. Dalz zette een intern adviesteam op dat zich richt op het ondersteunen van de Chief Operating Officers (COO’s) die afdelingen leiden die externe EY-cliënten bedienen. ‘Impliciet begrepen we de cruciale succesfactoren van het nieuwe team, maar we hadden ze nooit duidelijk uitgesproken, totdat we een teambusinessmodel maakten. Het teammodel is een veel krachtiger beschrijvende tool dan een traditioneel organisatieschema. En afstemming waarborgen is veel gemakkelijker. Daarbij, het teambusinessmodel helpt nieuwe leden de vaardigheden te identificeren die ze nodig hebben en de echte waarde die ze moeten leveren.’ Dalz en zijn collega’s experimenteren nu met persoonlijke businessmodellen die individuele rollen binnen het interne adviesteam beschrijven. ‘Een persoonlijk businessmodel verduidelijkt verwachtingen en vaardighedenprofielen. En zorgt dat iemands individuele doelen overeenstemmen met de doelstellingen van het team.’ De uitwerking van dit team in een Business Model Canvas met de negen bouwstenen ziet er als volgt uit:
|
Beter begrip door visualisatie
Voor lezers die eerder met een canvas hebben gewerkt, is de aanpak van Clark een feest der herkenning. Zo schrijft hij: pak wat sticky notes en gebruik een leeg canvas om het businessmodel van je team te tekenen. Beter nog, print een canvas op posterformaat en vul het model samen met je team in.
Clark is het er desgevraagd hartgrondig mee eens: een beeld zegt meer dan duizend woorden. Een grafiek of tekening ook. Clark staat daarin niet alleen: er zijn meer auteurs van managementboeken die hiervoor pleiten. Zoals de Amerikaanse internetconsultant Dan Roam in zijn bestseller The Back of the Napkin (Op de achterkant van een servet). Daarin bepleit hij dat beelddenken kan helpen nieuwe ideeën te ontdekken en te ontwikkelen, of problemen op onverwachte wijze op te lossen. Zo schreef hij: ‘Een simpele tekening op een servet kan soms krachtiger zijn dan een Excelsheet of Powerpointpresentatie. Het helpt ons ideeën te verhelderen, buiten de box te denken en te communiceren op een manier die andere mensen gewoon snappen.’
‘Een organisatie is een systeem. Het is eigenlijk onmogelijk om zo’n systeem goed te doorgronden zonder het te tekenen. Als je beelden combineert met woorden, begrijpen mensen het veel sneller.
Clark wijt het gebrek aan visueel denken deels aan het huidige onderwijssysteem: ‘We leren onze kinderen van jongs af aan te denken in woorden. En om zich vervolgens te uiten in geschreven en gesproken woord. Visuele vaardigheden worden niet aangesproken en daarmee onbewust de kop ingedrukt. Maar met woorden kun je lang niet alle nuances uitdrukken. Bovendien zijn woorden in wezen subjectiever dan een tekening, want ze zijn subjectief gekozen. Bij een tekening zie je wat je ziet.’ Hij gaat nog een stap verder: ‘Een organisatie is een systeem. Het is eigenlijk onmogelijk om zo’n systeem goed te doorgronden zonder het te tekenen. Als je beelden combineert met woorden, begrijpen mensen het veel sneller.’
Situationeel leiderschap
Clark gaat uit van een tamelijk positief mensbeeld: mensen willen deel uitmaken van iets wat groter is dan zijzelf, willen hun eigen leven sturen en zich verbonden voelen, en ze willen steeds beter in iets worden. Daarom juicht hij de opkomst van zelfsturende teams en andere netwerkachtige structuren toe: ‘Het klassieke model waarbij de teamleider orders uitdeelt aan de teamleden, is echt passé, althans in de westerse wereld. Want dan krijgen medewerkers geen enkele kans zelf te sturen.’ Die verandering is voor veel managers best moeilijk, beaamt Clark: ‘Ze zijn vaak niet getraind in het uitdelen van verantwoordelijkheid aan teamleden. Bruce en ik geven in ons boek een aantal instrumenten waarmee managers en teamleiders makkelijker dit soort conversaties kunnen voeren.’
Het is belangrijk, vervolgt Clark, dat een teamleider zijn rol goed weet uit te leggen aan de teamleden. Veel managers hebben moeite met dit soort conversaties, is zijn ervaring: ‘Dat is zo gek ook niet, want daar zijn ze doorgaans niet in getraind. Veel leiders worden ‘per ongeluk’ leider. Ze zijn goed in hun werk en worden opeens gebombardeerd tot manager. Dan moeten ze de stap maken van vakdeskundig specialist naar de rol van generalist die al zijn teamleden moet motiveren en aanjagen. En dat moet bij iedere medewerker weer anders, want ieder mens is uniek.’ Clark is dan ook fan van ‘situationeel leiderschap’ (mooi beschreven in de bestseller The One Minute Manager van Ken Blanchard en Spencer Johnson), hij schrijft in zijn boek: situationeel leiderschap stelt dat leiders niet uit kunnen gaan van één enkele gedragsmodus of één lens waardoor ze mensen en hun behoeften bekijken. In plaats daarvan moeten ze hun stijl aanpassen en afstemmen op verschillende mensen en verschillende situaties. De beste manier voor de meeste mensen om te groeien als generalistisch manager, is door te werken aan betere managementvaardigheden, denk aan vertrouwen opbouwen, feedback geven en waardering uitspreken.
Tot slot nog even terug naar het team. Door met de andere teamleden aan een canvas te werken, wordt niet alleen duidelijk wat het doel van het team is, en wat daarbinnen de rol van ieder teamlid is, maar het zorgt er ook voor dat ze ieder voor zich eerder verantwoordelijkheid en initiatief gaan nemen, zegt Clark: ‘Het proces van samen het businessmodel van het team te visualiseren, “helps them own it”.’
Tim Clark schreef en redigeerde vijf boeken over ondernemerschap, businessmodellen en persoonlijke ontwikkeling, waaronder de internationale bestsellers Business Model You en Business Model Generatie, waarvan samen meer dan één miljoen exemplaren in dertig talen zijn verkocht.
