Welke vragen kun je verwachten tijdens een Gemba Walk? Die vraag is niet zo eenvoudig te beantwoorden. Meestal zijn er drie ‘hoofdrolspelers’ tijdens een Gemba Walk: het afdelingshoofd of manager, de sensei (leraar) en teamleden. Misschien moeten we deze vraag stellen: welke resultaten willen we bereiken na de Gemba Walk? Tips voor een succesvolle Gemba Walk.
Teamleden willen graag:
- erkenning voor hun inspanningen door hun leidinggevende
- een duidelijker beeld van de uitdagingen waar de organisatie voor staat
- weten wat van hen wordt verwacht
- ondersteuning door de leiding bij issues waar ze op vastlopen
De leidinggevende wil graag:
- Een duidelijker beeld van de technische problemen waar het team mee kampt
- Welk effect deze issues hebben op de strategische doelen van de organisatie
- Inzicht in de sterktes en zwaktes van de producten, de processen en de mensen
Ná de Gemba Walk wil de leidinggevende:
- nieuwe ideeën hebben van lokale kaizen initiatieven
- weten hoe de moraal is op de werkvloer, het commitment en de cultuur
- een ‘boodschappenlijstje’ hebben van dingen die hij onmiddellijk kan regelen en oplossen
Gewenste resultaten voor de sensei:
- een duidelijker beeld van het lean ideaal
- intensiever gebruik van lean tools
- ondersteuning van het team bij het oplossen van problemen of om op gecontroleerde wijze veranderingen door te voeren
- bewijs dat het team de technische processen beter begrijpt
- beter teamwork in het team en binnen de organisatie
- een commitment om stappen te zetten richting het lean ideaal van het team.
Kortom: een succesvolle Gemba Walk leidt tot meer duidelijkheid over wat er werkelijk speelt op de werkvloer. En het zou moeten leiden tot overeenstemming over en commitment voor gecontroleerde veranderingen, zowel op teamniveau als op strategisch niveau. Een flinke klus!
Neem beslissingen
Meer duidelijkheid betekent in de praktijk dat de aannames van iedereen gecheckt moeten worden. De discussies hierover zijn meestal niet eenvoudig. Teamleiders kunnen soms aanmatigend klinken en teamleden kunnen defensief zijn.
In de praktijk eindigen veel Gemba walks zonder dat beslissingen worden genomen, vooral als er iets totaal nieuws aan de hand is.
Het is daarom belangrijk dat het management commitment probeert te verkrijgen over de beslissingen die genomen moeten worden. Welk probleem pakken we als eerste aan? Wat kunnen we doen en wat is er niet mogelijk? Waar hebben we hulp bij nodig en hoe passen deze veranderingen in de strategische koers van de organisatie?
In de praktijk eindigen veel Gemba walks echter zonder dat beslissingen worden genomen, vooral als er iets totaal nieuws aan de hand is.
Lees ook: 21 ideeën om lean management te implementeren
Vraag: waarom?
Terug naar de discussies tijdens de Gemba walks. Waar moet over gepraat worden?
Vaak begint de sensei met de discussie door op iets specifieks te wijzen om uit te leggen. De sensei legt uit hoe de ideale lean situatie eruit ziet en wat dat betekent voor het team en voor kwaliteitsbeheersing. In het ideale geval, stuit de sensei dan op een issue vanuit een lean perspectief en vraagt: ‘waarom?’.
Het team is dan vaak verbaasd over de vraag en probeert een antwoord te geven. De teamleider gaat vervolgens verder en stelt vragen over de specifieke situatie of het issue en waarom dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden. Als het goed gaat, leidt dit tot ideeën om iets op een andere manier te gaan doen.
Open durven praten
Het team kan nu verbetersuggesties maken. Dit is vaak niet eenvoudig voor teamleden, vooral niet als ze niet gewend zijn om te praten met hoger management. Als hij of zij vaker Gemba walks doet, dan zal het niet zo’n probleem zijn. Als het management de werkvloer maar sporadisch bezoekt, dan kunnen teamleden nerveus zijn en slecht op hun gemak. Het gevaar bestaat dan dat ze ‘wenselijke’ antwoorden geven.
Wat hierbij kan helpen is het stappenplan van Art Smalley en Isao Kato:
- Ontdek het verbeterpotentieel
- Analyseer de huidige methode
- Bedenk nieuwe, originele ideeën
- Ontwikkel een implementatieplan
- Implementeer het plan
- Evalueer de nieuwe methode
- ‘Stay cool’
Met deze stappen kun je teams voorbereiden en ondersteunen in hun discussies met senior managers. De sensei en de manager moeten aangemoedigd worden om alleen waarom-vragen te stellen, om zaken te verhelderen. Hoewel, soms komt iets verrassends naar boven en wordt er hardop nagedacht. Dat is ook goed, veel inzichten zijn zo ontstaan. Waar het om gaat is de rust te bewaren en de teamleden gerust te stellen dat ze het goed gedaan hebben, ook als er verhitte discussies ontstaan.
Onthoud ook dat vaak de belangrijkste discussies gevoerd worden voor en na de Gemba walk door de manager en de sensei.
Nog meer tips
Na de Gemba walk is het belangrijk de opgedane indrukken en ideeën goed te bespreken. De Gemba kan dan een geweldige leraar zijn, er moet goed worden nagedacht over de geleerde lessen en de opgedane kennis.
Het is niet aan te raden om vooraf een proces vast te stellen voor de Gemba walk discussies. Het hele idee van de Gamba walk is nou juist om als gewone mensen, schouder aan schouder, met elkaar te praten, ongeacht en dwars door functies, rollen en positities heen.
Maar men moet zich er wel van bewust zijn dat dergelijke discussies vaak niet eenvoudig zijn, vooral niet in organisaties waarin alles is vastgelegd en niemand uit zijn eigen hok komt.
Het hele idee van de Gemba walk is nou juist om als gewone mensen, schouder aan schouder, met elkaar te praten, ongeacht functies, rollen en positities.
Vermijd face-to-face discussies. Mensen moeten gezamenlijk naar een probleem kijken, niet naar elkaar.
De sensei heeft de belangrijke taak om het gesprek in goede banen te leiden. Hij moet voorkomen dat alleen de leiders van alles roepen en zich laten ontvallen. Dan wordt de Gemba walk management-by-walking-around en dat is op z’n best niet behulpzaam en op z’n slechts ronduit destructief.
De discussie moet via een lean tool gemodereerd worden. Hoe beter de lean tool, hoe beter de Gemba walk.
Bron: lean.org, Michael Ballé
