Als een organisatie in de problemen zit, dan willen veel CEO’s de cultuur ‘fixen’. Dat zal de problemen dan wel oplossen, is de gedachte. Maar volgens de auteurs van dit artikel uit Harvard Business Review is de cultuur niet iets wat je eventjes repareert. Culturele veranderingen ontstaan nadat je nieuwe processen en structuren hebt geïmplementeerd om businessuitdagingen aan te pakken. De auteurs spraken met CEO’s van vier grote bedrijven die met succes leiding hebben gegeven aan grote transformaties.
Als organisaties in grote moeilijkheden raken, is het voorschrift meestal dat de cultuur moet worden gerepareerd. Dat is wat volgens bijna iedereen bij General Motors moest gebeuren na de terugroepcrisis in 2014. En sindsdien richt CEO Mary Barra zich erop om ‘de juiste omgeving’ te creëren teneinde accountability te bevorderen en toekomstige rampen af te wenden.
Experts uit alle hoeken en gaten riepen om dezelfde remedie toen aan het licht kwam dat het Amerikaanse ministerie van Veteran Affairs, door federale onderzoekers beoordeeld als een verlammende bureaucratie, veteranen maanden liet wachten op kritieke gezondheidszorg.
Op soortgelijke manieren is culturele hervorming voorgesteld als oplossing voor excessief gebruik van geweld door politiekorpsen, onethisch gedrag in banken en verder zo’n beetje elk groot organisationeel probleem dat je kunt bedenken. Alle ogen zijn gericht op cultuur als de oorzaak en de remedie.
De cultuur kun je niet repareren
Maar de corporate leiders die wij hebben geïnterviewd – huidige en voormalige CEO’s die met succes leiding hebben gegeven aan grote transformaties – zeggen dat cultuur niet iets is wat je kunt ‘repareren’. Uit hun ervaringen blijkt dat culturele verandering is wat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren hebt neergezet om zware businessuitdagingen aan te pakken, zoals het omvormen van een verouderde strategie of achterhaald businessmodel. Daarbij ontstaat vanzelf een andere cultuur.
Als je fundamentele praktijken omvormt, leidt dat onvermijdelijk tot nieuwe waarden en nieuw gedrag.
Hoewel het ingaat tegen de gangbare wijsheid over hoe dingen ten goede moeten worden gekeerd bij GM, het ministerie van veteranenzaken en elders, klinkt het op intuïtief niveau logisch dat je naar cultuur moet kijken als een uitkomst – en niet als een oorzaak of een oplossing. Organisaties zijn complexe systemen met talloze rimpeleffecten. Als je fundamentele praktijken omvormt, zal dat onvermijdelijk leiden tot bepaalde nieuwe waarden en nieuw gedrag.
Medewerkers gaan hun bijdragen aan de samenleving bijvoorbeeld in een geheel nieuw licht zien. Dit is wat er gebeurde bij Ecolab toen CEO Doug Baker beslissingen doorschoof naar de frontlinies om de relaties met klanten te versterken.
Of mensen gaan minder vijandig staan tegenover senior managers – wat bij Northwest-medewerkers gebeurde nadat Delta-CEO Richard Anderson deze luchtvaartmaatschappij had overgenomen en werknemers meekreeg door tegemoet te komen aan hun dagelijkse behoeften.
Interviews met 4 leiders:
- Doug Baker, CEO van Ecolab
- Richard Anderson, CEO van Delta
- Allan Mulally, voormalig CEO van Ford
- Dan Vasella, voormalig CEO van Novartis
De leiders met wie we hebben gepraat, hanteerden uiteenlopende aanpakken voor uiteenlopende doeleinden. Alan Mulally bijvoorbeeld haalde bij Ford barrières tussen units neer, terwijl Dan Vasella stevig centraliseerde om creatieve energie vrij te maken bij Novartis.
Maar in alle gevallen – waarbij de leiders gebruikmaakten van tools als besluitvormingsrechten, performancemeting en beloonsystemen om hun specifieke businessuitdagingen aan te pakken – ontwikkelde de organisatiecultuur zich als gevolg daarvan op interessante manieren, daarbij de nieuwe richting versterkend.
De cultuur is geen eindbestemming
Door naar hun verhalen te kijken krijgen we rijker inzicht in corporate transformatie en de rol van cultuur daarin, dus delen we hier enkele opvallende punten uit onze gesprekken. In de meeste van deze verhalen speelt een of ander aspect van fusie-integratie – een van de moeilijkste transities voor bedrijven om te managen.
De cultuur verandert mee met de concurrentieomgeving en de doelstellingen van het bedrijf.
En alle verhalen laten zien, tegen uiteenlopende achtergronden, dat cultuur geen eindbestemming is. De cultuur verandert mee met de concurrentieomgeving en de doelstellingen van het bedrijf. Het is echt meer een soort tijdelijke aanlegplaats – daar waar de organisatie op dat moment zou moeten zijn als aan de juiste managementhefbomen is getrokken.
1. Doug Baker
Doug Baker nam in 2004 het roer over als de CEO van Ecolab, een bedrijf dat industriële schoonmaakmiddelen maakt. Op dat moment bedroegen de inkomsten 4 miljard dollar, en hij stelde zich ten doel dat bedrag te verdrievoudigen – een zeer gewaagde doelstelling. In 2014 had hij zo’n vijftig overnames gedaan, waarvan de bekendste aankoop Nalco was, een waterbehandelingsbedrijf uit Naperville, Illinois. De omzet was gegroeid naar 14 miljard en het aantal medewerkers was meer dan verdubbeld.
De acquisities maakten het Ecolab mogelijk om een diverser pakket producten en diensten aan te bieden – in essentie one-stop shopping – voor de reinigingsbehoeften van zijn klanten. Maar terwijl de onderneming elke nieuwe entiteit in zich opnam, nam de complexiteit toe. Het aantal organisatielagen verveelvoudigde en managers raakten silomatig opgesloten in hun kantoren en units. De centrale beslissers besteedden minder tijd aan interacties met klanten en met elkaar. De uitdijende bureaucratie vrat aan Ecolab’s ‘klantcentrische’ cultuur, en dat bracht schade toe aan de business.
Baker wilde klantenfocus weer terugbrengen als kernkracht van Ecolab. Het model van het bedrijf was om bij klanten op locatie beoordelingen uit te voeren en training te geven en om op basis van die bezoeken op maat gesneden portfolio’s van producten en diensten samen te stellen. Veel cliënten werkten al jarenlang met het bedrijf en het was essentieel om die sterke relaties in stand te houden.
De oplossing, vond Baker, was om te stimuleren dat er meer beslissingen werden genomen aan de frontlinies door de werknemers die zich het dichtst bij de klanten bevonden zorgvuldig te trainen. Hoe meer kennis zij opdeden over alle producten en diensten die de onderneming leverde, hoe beter ze uitgerust zouden zijn om zelf uit te puzzelen welke oplossingen bij de behoeften van klanten pasten.
Het lijkt misschien riskant om beslissingen naar beneden te duwen, maar Baker vond dat de slechte beslissingen op die manier sneller werden onderschept en gecorrigeerd. Uiteindelijk begonnen managers de touwtjes te laten vieren en hun mensen te vertrouwen, wat een gigantische culturele verschuiving was. Het kostte tijd om werknemers te trainen, en er waren continu ingrepen en herbeoordelingen nodig doordat voorkeuren van klanten en de businessdynamiek bleven veranderen. Maar uiteindelijk stelde het cultiveren van frontlinieverantwoordelijkheid Ecolab in staat om verbonden te blijven met zijn klanten.
Baker benadrukte ook het belang van meritocratie bij het motiveren van werknemers om businessdoelen uit te voeren. ‘Mensen kijken wie promotie krijgen’, zegt hij. Promoties en andere beloningen werden gebruikt om aan te geven welk soort gedrag werd gewaardeerd bij de onderneming. Baker vond dat openbare erkenning op den duur zelfs nog belangrijker was dan financiële incentives. ‘Waar daag je mensen toe uit, wat vier je, hoe krijgen mensen erkenning van hun collega’s? De bonuscheque is niet onbelangrijk, maar hij is stil en niet openbaar’, geeft hij aan. De glorie ging naar managers die beslissingen delegeerden naar medewerkers die face-to-face contact hadden met klanten en die deze medewerkers, als zij initiatief toonden, stimuleerden om de touwtjes in handen te nemen.
Dit was met name van kritiek belang in de kleinere organisaties die door Ecolab werden overgenomen. Daaronder bevond zich een aantal particuliere bedrijven met een ‘vader weet het het best’-stijl van managen: de oprichters vaardigden de orders uit en de mensen voerden die uit. Hoewel dit in een kleine organisatie misschien werkt, stond het groei in de weg en maakte het samenwerking tussen divisies bij Ecolab moeilijk.
Doordat medewerkers werden beloond voor het onder hun hoede nemen van klantenrelaties en voor onderlinge coördinatie, ontstond er een cultuur van autonomie. (Dit maakte ook senior-managementtijd vrij, zodat executives zich op bredere kwesties konden gaan richten.) Zodra mensen in alle gelederen voelden dat ze werden vertrouwd, gingen zij op hun beurt de onderneming meer vertrouwen en begonnen zij hun werk en hun missie – om de wereld schoner, veiliger en gezonder te maken – te zien als echte bijdragen aan de samenleving. En vanuit hun versterkte, belangrijkere rol konden zij vanuit de eerste hand zien hoe zij het leven van klanten beter maakten. Deze verschuiving nam echter wel tijd in beslag, want bij elke overname moest dit proces steeds weer opnieuw plaatsvinden. ‘Als we bedrijven kopen, gaan ze niet meteen van de nieuwe onderneming houden, zegt Baker. ‘Het duurt even voordat er liefde ontstaat.’
Verder lezen? Download hier het hele artikel uit Management Executive, mei/juni 2016.
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2016/04/82676/
