De wereld snakt naar ‘leiders’ die zich richten op de grote vraagstukken, op de zorgen voor de lange termijn. Maar in het bedrijfsleven overheerst de focus op weten en winnen, op de korte termijn en op overeind blijven. Die ‘leiders’ geven het systeem de schuld: ‘Ik zou willen dat het anders was.’ Ze twijfelen daarbij niet aan hun eigen integriteit. Als ze daar nou eens mee beginnen, dan zou dat wel eens het begin van een oplossing kunnen zijn.
Lang geleden verwachtten we de antwoorden van een veelheid aan goden. Vervolgens hebben we een kleine tweeduizend jaar naar een God geluisterd. Sinds de Tweede Wereldoorlog verwachtten we vooral veel heil van de overheid. Na de val van de muur in 1989, werd het ‘einde van de geschiedenis’ afgekondigd en zou de markt voor een eerlijke verdeling zorgen. Sinds de crisis van 2007 weten we dat ook die amorele markt tekortschiet. Het gat tussen rijk en arm groeit en een oplossing voor de grote vragen (van milieu tot moraal) blijft uit. Hoe verder?
Zonder God, overheid of markt als kompas wordt het voor veel mensen ingewikkeld. Sommigen fantaseren over een wederopstanding van de kerk, de rest heeft de neiging om nu maar weer vragend naar overheden te kijken. Tegen heug en meug, zoals de Amerikaanse verkiezingen de afgelopen maanden duidelijk hebben gemaakt. Ook in Nederland dreigen cynisme en populisme de verkiezingen te gaan domineren. Want als ergens de kortetermijnbelangen (verkiezingskoorts) overheersen, is het in de politiek. Wie ontfermt zich over ons? Wie of wat geeft het antwoord op de vraag wat goed is en wat fout? De geschiedenis laat zien dat we het antwoord op die vraag tot nu toe buiten ons zelf zoeken. Maar moeten we niet op een andere plek gaan zoeken: bij onszelf? Daar is moed voor nodig. Vooral ook bij leiders in het bedrijfsleven. Overleven op het werk, van kwartaal tot kwartaal, in de hoop voldoende te verdienen voor je langs de kant staat. Uit recent onderzoek van McKinsey (Rising to the challenge of short-termism, Dominic Barton) blijkt dat inmiddels 44 procent van de leidinggevenden in het bedrijfsleven niet verder dan twee jaar (!) vooruitkijkt (durft te kijken).
Leiders in het bedrijfsleven hebben het idee dat ze ergens in vastzitten en zeggen dingen als: ik zit hoog, mijn horizon ligt ver in de toekomst, ik zie wat er nodig is en wil me wel ontfermen over die lange termijn, maar ik moet me eerst vooral bezighouden met mijn bottom line, KPI’s en beurskoers. Als dat goed gaat, is er misschien ruimte over voor de langetermijnissues.
Intuïtieve wijsheid
Samen met Laurentien van Oranje publiceerde ik een paar maanden geleden het boekje Nog lang en gelukkig. We vroegen aan tien leiders (van Shell en Unilever tot Rotterdam en Europese Unie) waar ze mee worstelen, wat hun grootste dilemma’s zijn. Die hielden we vervolgens voor aan kinderen van 9 tot 12 jaar. Deze leiders geven nu de wereld vorm waarin zij straks moeten leven. Dus waarom zouden we niet juist écht naar hen luisteren? De intuïtieve wijsheid van kinderen kan overweldigend zijn, ze hebben nog helemaal geen agenda. Het was een fascinerende ervaring.
Hoe blijf je trouw aan jezelf in een wereld die vaak van je verwacht dat je maar stoer meedoet?
Een van de geïnterviewden was Feike Sijbesma, gelauwerd CEO van DSM. Hij vertelde over een ontmoeting met ontevreden aandeelhouders. Ze vonden dat DSM te veel met duurzaamheid bezig was, dat zou ten koste gaan van het resultaat. Sijbesma vroeg ze of ze kinderen hebben, en of ze zich geen zorgen maakten over het klimaat. Ze beaamden dat, waarop Sijbesma ze vroeg of het niet ook een taak van het bedrijfsleven is hiervoor te zorgen. De aandeelhouders stelden dat anderen die kolen maar uit het vuur moesten halen. Sijbesma worstelt met het systeem waarin kortetermijnwinstgevendheid belangrijker wordt gevonden dan de effecten op langere termijn. De CEO van DSM vatte zijn dilemma voor ‘onze’ kinderen moedig samen: ‘Hoe blijf je trouw aan jezelf in een wereld die vaak van je verwacht dat je maar stoer meedoet. Zeg me, moet ik nu mijn hart nog meer laten spreken en nog harder duwen om deze balans in de wereld te krijgen? Of een beetje meer meeveren. Wat zouden jullie doen?’ Mika (11 jaar) adviseerde in ieder geval de grens van het verfoeide systeem op te zoeken: ‘Als iedereen beneden staat te dansen en jij staat op het balkon, ben je erbij en kun je het toch goed overzien.’
Kunnen ze daar nou echt niks aan doen?
Wie durft op te schuiven, een nieuw perspectief te zoeken? In zijn bestseller Dit kan toch niet waar zijn concludeert antropoloog Joris Luyendijk dat er eigenlijk niks mis is met de bankiers, de players, in de Londense City. Het zijn geen slechte mensen. Het gedrag dat ze vertonen is weliswaar hartstikke fout, maar ze kunnen niet anders. Het systeem waarin ze functio neren deugt niet. Luyendijk voorspelt nog meer ellende vanwege dat kennelijk onvermijdelijke systeem. Het is een somber verhaal over mensen die het goede willen doen, maar het foute moeten doen om de hypotheek te kunnen betalen.
Kunnen ze daar nou echt niks aan doen? Uit het eerder genoemde McKinsey-onderzoek (enquête onder 1000 C-level managers) blijkt nog iets: 40 procent van de respondenten geeft aan dat de verwachtingen van het eigen management over compensatie (bonussen) een zeer belangrijke rol speelt. Doordat ze zelf allerlei doelen en daaraan gekoppelde beloningen op de korte termijn formuleren, worden beleggers zelfs geprikkeld hen daarop af te rekenen. Zo ontstaat een negatieve vicieuze cirkel, waarin ze elkaar gevangen houden. De oorzaken van het opportunistische op de korte termijn gerichte overlevingsgedrag wordt dus in belangrijke mate door die ‘leiders’ zelf veroorzaakt.
De weg kwijt
Je zou nu natuurlijk kunnen zeggen: het is de hoogste tijd voor een ander type leider, minder op weten en winnen (testosteron)gedreven. Natuurlijk, het is ook de hoogste tijd voor meer echte diversiteit. Het helpt allemaal om deze onverkwikkelijke groupthink-tunnelvisie te verminderen, nieuwe problemen te voorkomen. Maar waarom zouden deze leiders niet zelf kunnen besluiten zich niet langer als slachtoffer van een fout systeem te beschouwen?
Twee keer (Ahold, ABNAmro) heb ik de afgelopen tien jaar onderzocht en beschreven hoe goed bedoelende leiders langzaam maar zeker de weg kwijtraakten. Ze gingen geloven dat ze bijzonder waren. In hun door het aanhoudende applaus almaar harder brandende ambitie om nog groter, sterker en machtiger te worden, concentreerden ze zich steeds nadrukkelijker op de korte termijn. Om de steeds groter wordende dromen binnen bereik en levend te houden, moesten hier en daar bochtjes worden afgesneden. Kleine hele en halve leugentjes werden steeds groter en resulteerden bij de Ahold-bestuurders zelfs in strafrechtelijke vervolging en veroordeling.
Ik ben ervan overtuigd dat als je door omstandigheden uitgedaagd fout gedrag normaal kunt gaan vinden, je ook de omgekeerde weg kunt afleggen. Dat je jezelf kunt trainen (weer) het goede te doen.
Doe ik het goede?
Waarom zouden de huidige op overleven gerichte leiders niet wat nadrukkelijker in de spiegel kunnen kijken? En eerlijk antwoord kunnen geven op de vraag: doe ik wat ik moet doen, doe ik het goede? Wat velen weerhoudt is de diepe overtuiging dat ze integer zijn, daar niet over hoeven te twijfelen. Dat willen ze ook helemaal niet. Ze zijn bang voor woorden als ‘twijfelen’ en het tonen van kwetsbaarheid. Ze zijn juist getraind in het onderhouden van onkwetsbaarheid en constant laten zien dat je in control bent.
Dat vind ik een gevaarlijke houding. Iemand die zichzelf integer vindt, moet je per definitie wantrouwen. Integriteit is als een huis: als het niet wordt onderhouden verwordt het tot een bouwval. De omstandigheden (weer en wind) veranderen constant en vragen om training. Integriteit is als een spier, hoe dikker hoe beter bestand om op tijd op veranderingen te reageren.
Wie ermee aan de slag gaat wint op meerdere fronten. De verzuchting: ik zou willen dat het systeem anders was, wordt vaak gevolgd door de constatering dat de ‘leider’ het zelf, als mens, vader, vriend, partner enzovoort echt geen goed systeem vindt. Zie hier het gat tussen persoonlijke en professionele integriteit. Een getrainde integriteitsspier helpt om dit gat tussen persoonlijke en professionele integriteit zo goed mogelijk te dichten. Er zal af en toe een ferm besluit moeten worden genomen, maar wie wil dit nou niet: werken vanuit persoonlijke kracht.
Ik geloof dat als ‘leiders’ de moed zouden hebben om hun integriteitsspier dagelijks te trainen, ze alles op alles zetten om hun persoonlijke en hun professionele integriteit op één noemer te krijgen, dat ze dan als vanzelf gaan doen wat belangrijk is. Voor henzelf, voor hun kinderen en de wereld waarin ze leven. In de wetenschap dat, zoals Feike Sijbesma dat zo mooi verwoordde, ‘niemand succesvol kan zijn in een wereld die faalt’.
Jeroen Smit is onderzoeksjournalist en presentator. www.jeroensmit.net
Bron: Sigma, nr. 6, december 2016
