De afgelopen tijd hebben sommige bedrijven beslissingen genomen die op z’n minst opmerkelijk zijn. Ze plaatsten het doel van hun organisatie, hun ‘purpose‘, vóór de winst op korte termijn. Bedrijven die goed kunnen omgaan met die paradox tussen ‘purpose’ en ‘performance’, hebben meer kans op succes op de lange termijn.
Zo besloot in 2014 de Amerikaanse drogistketen CVS geen sigaretten meer te verkopen. Want, zo zei CEO Larry Merlo: ‘We moeten dit doen voor onze klanten en voor ons bedrijf, om mensen te ondersteunen op hun weg naar een betere gezondheid. Simpel gezegd: de verkoop van tabak is niet in lijn met ons ‘purpose’.’ Het kostte CVS zo’n 2 miljoen dollar.
Paul Polman, CEO van Unilever, kondigde aan dat aandeelhouders hun aandelen maar moesten verkopen als ze het niet eens waren met zijn beslissing om geen kwartaalcijfers meer te geven, maar te focussen op het creëren van waarde op de lange termijn, ‘want dat is neutraal, gedeeld en duurzaam’. Dit betekende een focus op verdubbeling van de inkomsten, de ecologische voetafdruk met de helft te verminderen en bij de inkoop van alle grondstoffen vasthouden aan milieuvriendelijke, sociale en ethische principes.
Paradox van de leider
In beide gevallen zien we bedrijven die niet alleen een duidelijk purpose uitspreken dat verder gaat dan verkondigen aan alle aandeelhouders. Ze nemen ook beslissingen die, zeker op de korte termijn, alleen maar geld kosten in plaats van opleveren.
Deze leiders nemen beslissingen die, zeker op de korte termijn, alleen maar geld kosten in plaats van dat ze iets opleveren.
Wat we hier zien is niet meer een conflict tussen het juiste doen en commercieel succes, maar een complexe interactie van factoren dat erg lijkt op een paradox. De uitdaging is hoe een dergelijke paradox om te zetten in een kans voor innovatie en groei.
Drie stappen
Leiders die dit soort paradoxen weten op te lossen, volgende een bepaalde lijn: ze accepteren de paradox, bieden hem het hoofd en zoeken een manier om de paradox te overtreffen.
1. Accepteren
Maak helder wat een breed scala aan stakeholders van het bedrijf verwachten, op de korte, middellange en lange termijn. Kijk vooral goed naar de niet zo voor de hand liggende verwachtingen, die misschien niet zo luid klinken. En kijk goed naar de verwachtingen die juist wel heel luid zijn of heel negatief.
Kijk vooral goed naar de niet zo voor de hand liggende verwachtingen.
Begrijp deze paradoxen en erken ze gezamenlijk. Je bent een sterke leider als je in staat bent om deze conflicterende meningen als het ware vast te houden, zonder te zwichten voor de druk om ongemak en angst bij stakeholders weg te nemen.
2. Confronteren
Ga in gesprek met de stakeholders of groepen die het meest kritisch zijn geweest op de onderneming. Meerdere vooraanstaande bedrijven zijn gaan onderhandelen met bijvoorbeeld NGO’s om een manier te vinden om hun stem op te nemen in de besluitvorming.
Het kan maanden of jaren kosten om een paradox die gebaseerd is op oude structuren op te lossen.
Weet dat het veel tijd kan kosten, soms maanden of jaren, om een paradox die al jaren besloten ligt in oude structuren, op te lossen. Zoals een CEO van een voedingsmiddelenbedrijf het zei over een kwestie over suiker in hun producten: ‘We zouden dat bedrijfsonderdeel kunnen verkopen, maar dan verplaatsen we het probleem alleen maar naar iemand of ergens anders. De enige verantwoordelijke reactie is om de smaak van klanten te laten evolueren zodat hij minder suiker behoeft. Dat is onze ethische verantwoordelijkheid en die kost tijd.’
3. Overtref de paradox
Neem moedige besluiten en kondig deze aan. Stop met het doen van dingen die niet in lijn zijn met je ‘purpose’. En ga doen wat nodig is om de transformatie teweeg te brengen.
Stop met dingen doen die niet in lijn zijn met je purpose. En ga doen wat wel in lijn is met je purpose.
Bijvoorbeeld: ben je een bedrijf dat alcoholische dranken maakt en meer winst maakt als meer mensen meer gaan drinken? Of ben je een bedrijf dat sociale interactie succesvoller maakt, iets wat alcohol kan doen? Het zo reframen maakt ruimte voor innovatie en groei van verschillende type producten en diensten.
Diepgaand begrip van je purpose
Het stappenplan zo volgen leidt niet tot een gepolijst statement van je purpose. Maar het leidt wel tot belangrijke besluiten die geaard zijn in een diepgaand begrip van je purpose.
Falen om de paradox tussen ‘purpose’ en ‘performance’ op te lossen, kan leiden tot cynisme en verlies van authenticiteit. En uiteindelijk tot gebrek aan groei en innovatie.
Leiders moeten dit snappen. Want falen om de paradox tussen ‘purpose’ en ‘performance’ op te lossen, kan tot cynisme leiden en verlies van authenticiteit. Het wordt dan moeilijk om de beste medewerkers te vinden en uiteindelijk leidt dat tot gebrek aan groei en innovatie.
Bron: hbr.org
