Systems Engineering is een integrale werkwijze die complexiteit reduceert en integraliteit borgt. Het draagt bij aan en versterkt de kwaliteit van werken in organisaties – en vooral de kwaliteit van de diensten of producten die deze organisaties opleveren. Op welke gebieden kunnen Systems Engineering en kwaliteitsmanagement van elkaar leren? En wat zijn de gedeelde uitdagingen voor de toekomst?
‘We can’t solve the interesting problems by looking solely from a 30K foot level or thru a jeweler’s loupe. We need both … connected.’ Deze uitspraak is van David Long, voorzitter van Incose internationaal. En dat is precies het veld dat Systems Engineering (SE) beslaat: van de juweliersloep die de facetten op detailniveau bekijkt, tot de brede blik over het hele systeem.
De GWW-sector (grond-, weg- en waterbouw), ICT en de energiesector: uiteenlopende sectoren gebruiken Systems Engineering om grip te krijgen op complexe projecten. Maar wat is dat eigenlijk: Systems Engineering? Dat is een lastige vraag. Want vraag tien SE’ers wat SE is, en je krijgt 10, of misschien wel 11 verschillende definities. De werkwijze is namelijk nog in ontwikkeling en iedereen bekijkt SE vanuit zijn eigen werkelijkheid. Na het werken en discussiëren met tientallen zo niet honderden SE’ers is één ding me wél duidelijk geworden: SE is een filosofie én een werkwijze.
De filosofie is de manier waarop je naar je systeem kijkt. Met integrale blik, expliciet werkend – oftewel traceerbaar vastleggend – en in een iteratief proces (waarbij je op een steeds dieper detailniveau een proces doorloopt). De werkwijze bevat een toolbox vol uiteenlopende technieken, zoals een stakeholderanalyse, Work Breakdown Structure en Trade Off Matrix. Uiteindelijk doel van SE is complexiteit beheersbaar maken en systemen (projecten) integraal realiseren. Dit zorgt voor ‘first-time-right’ bouwen, minder faalkosten en een systeem dat voldoet aan de klantvraag.
Dan toch een korte definitie: SE is een interdisciplinaire benadering gericht op realisatie van succesvolle systemen over de hele life cycle, waarbij klantbehoefte en functionaliteit centraal staan en waarbij vroeg eisen worden vastgelegd. Wie even nadenkt begrijpt dan dat SE, net als kwaliteitsmanagement, niet bij één persoon of afdeling valt te beleggen. Beide zijn integrale werkwijzen en dus zijn er meer mensen die een rol spelen in de SE-processen. Goed SE toepassen raakt de hele organisatie en wordt verankerd in de primaire processen. Dé SE’er bestaat dan ook niet, net zomin als dé kwaliteitsmanager bestaat. Goed SE bedrijven kan alleen interdisciplinair. En in dat ‘samen’ dragen medewerkers, (lijn)managers en directie samen verantwoordelijkheid voor die integrale aanpak. De verantwoordelijkheid voor het implementeren en beheren valt uiteraard wel bij één persoon te leggen.
SE als verdieping bij kwaliteitsmanagement
Voor de toepassing van SE bestaan meerdere ISO-normen, waarvan de ISO/NEN 15288 het vaakste wordt aangehaald. Feitelijk kun je die 15288 zien als een verdieping van de ISO 9000. Waar ISO 9001 aangeeft dat je aantoonbaar en traceerbaar moet werken, geeft ISO/NEN 15288 concrete invulling aan hoe je dit kunt doen. SE is een vorm van kwaliteitsbeheersing gericht op de inhoudelijke kwaliteit van het systeem. ISO/NEN 15288 besteedt echter meer aandacht aan een aantal onderwerpen die essentieel zijn voor het beheersen van een project, zoals:
– Stakeholderproces: goed in beeld hebben van belangen en krachtenvelden en deze meenemen in je project. Niet zozeer de techniek, vooral de omgeving wordt steeds complexer. SE besteedt volop aandacht aan het in kaart brengen en betrekken van de belanghebbenden, bijvoorbeeld met een stakeholderanalyse.
– Verificatie en validatie: expliciet aantoonbaar maken dat je het doet zoals je zelf had bedacht en of je gemaakt hebt wat de klant vroeg. Dit is inzetbaar voor aantoonbaar werken, zodat je weet dat je werk voldoet aan de gevraagde kwaliteit. Deze zaken worden ook wel afgekort tot V&V terwijl ze verschillende doelen hebben. Beide zet je in om aantoonbaar te werken, bij verificatie check je of wat je maakt voldoet aan het beoogde gebruik, met verificatie toets je zelf of je werkt volgens plan.
– Configuratiemanagement (ook wel wijzigingenbeheer genoemd): goed bijhouden wat je samen besluit, en vooral waarom. De beslissingen, en juist ook de argumenten voor deze beslissingen vastleggen voorkomt dat je discussies steeds opnieuw voert. Zeker bij langer lopende projecten wisselen wel eens mensen van plek. Dan is het handig als je weet welke discussies al eens zijn gevoerd en welke argumenten zijn gebruikt.
Op hoofdlijnen zijn er niet eens zo veel verschillen tussen SE en kwaliteitsmanagement, maar in de details huist de duivel. Eén heel belangrijke, die direct ook een punt raakt wat sommigen als kritiek geven op ISO 9000: deze volgt een meer lineaire procesbenadering, terwijl SE voorziet in een iteratief proces. Daarbij wordt voortdurend van grof naar fijn gewerkt en herhalen processen zich tijdens de verschillende fasen van systeemontwikkeling. Dit biedt ruimte voor verdieping en detaillering, afhankelijk van de context en fase.
Leidraad voor SE
SE wordt toegepast in uiteenlopende branches. Zo past de GWW-sector het toe in nagenoeg alle grote projecten. En ook de energie- en ICT-sector zetten in op de verdere ontwikkeling van SE. De GWW-sector nam de geleerde lessen van de invoering van kwaliteitsmanagement mee bij de invoering van SE. Heel bewust zette men niet in op complete handboeken, die te omvangrijk en gedetailleerd zijn om toe te passen. In plaats daarvan spraken Rijkswaterstaat, ProRail, Bouwend Nederland en NLingenieurs (en later ook de Vereniging van Waterbouwers en Uneto-VNI) af om gezamenlijk een beknopte Leidraad te maken over de principes van SE. Dit ook vanuit de wetenschap dat de uiteindelijke toepassing van SE in bedrijven tailormade moet plaatsvinden en dus niet algemeen valt voor te schrijven. Polderend met alle valkuilen die daarbij opduiken – want wordt het maar eens eens over van alles en nog wat – en de kracht die daarbij ontstaat: namelijk gemeenschappelijke gedragenheid in de organisaties.
In 2003, 2008 en 2013 verschenen zo drie opeenvolgende Leidraden. Na elkaar gelezen tonen ze de ontwikkeling van SE in de GWW-sector. Gaat deel 1 nog sterk in op de theorie, deel 2 legt nadrukkelijker de relatie met de praktijk. De derde Leidraad reflecteert op waar de sector staat en laat zien wat er in bedrijven nodig is om SE goed te implementeren. Daarbij besteedt hij expliciet aandacht aan het belang van ‘soft skills’ als nieuwsgierig zijn en doorvragen, creatief denken en overleggen en aandacht voor conflicthantering. Tot slot toont het voor een fictief project welke SE-toolsproducten in welke fase kunnen worden ingezet. Omdat er integraal wordt gedacht – immers een uitgangspunt bij SE – haakten inmiddels ook de Vereniging van Waterbouwers en Uneto-VNI aan. Het is niet ondenkbaar dat op korte termijn verdere verbreding plaatsvindt, bijvoorbeeld in het bijeenbrengen van de GWW- en B&U-sector als het gaat om het uitwisselen van de lessen op het vlak van integraal werken.
Uitwisselen van ervaringen
Het uitbrengen van de Leidraden zorgt ervoor dat partijen een gezamenlijke taal hebben en zorgde voor meer samenhang. De meest logische reflex van de sector zou zijn om na drie leidraden een vierde uit te brengen. Daar is bewust niet voor gekozen. Uitzoomend en kijkend naar de behoefte en ook de definitie van kennismanagement (K=I x EVA, oftewel Kennis is Informatie x Ervaring, Vaardigheden en Attitude) is bewust gekozen voor een andere aanpak: de SE-Boost. Een groep met vertegenwoordigers van alle zes de achterbannen werkt aan het verder uitdragen van SE. Deze is dus overgestapt van puur informatie (I) uitdragen, naar verbinden op het vlak van ervaringen en vaardigheden in de praktijk. Een roadshow, radar met vindbaarheid en sectorbrede ‘stoelendans’ maken deel uit van deze Boost, in afstemming met relevante ontwikkelingen in de branche, zoals de BIR (Bouw Informatie Raad).
Gedeelde uitdaging: van papier naar praktijk
Zowel kwaliteitsmanagement als SE hebben te maken met de uitdaging van de implementatie, het gedragen verankeren in de organisatie. Kent iedereen de basis? Draagt iedereen er naar vermogen aan bij? En gebruikt iedereen het waar nodig? Niets makkelijker dan in een kamer met de deur dicht bedenken hoe de processen zouden moeten lopen. De uitdaging is om de omgeving (vooruit: stakeholders) mee te nemen, kritisch te kijken naar de bestaande werkelijkheid en daar je systeem op in te richten, met ruimte voor voortdurende verbetering. Met aangehaakte relevante afdelingen – en dus mensen. Daar ligt de uitdaging. Het antwoord op die uitdaging ligt in een breed palet aan mogelijkheden.
De aanpak van implementatie, van zowel SE als kwaliteitsmanagement, valt vanuit uiteenvallende terreinen aan te vliegen.
– Kennismanagement, maar liever: Kennisborging en -ontwikkeling.
– Veranderkunde, of liever: verbeterkunde.
– Leiderschap, of beter nog: verantwoordelijkheid nemen.
Deze werken ook bij ontwikkeling van kwaliteitsmanagement.
Tips vanuit kennismanagement
Zorg voor een herkenbare en vooral breed gedragen basis voor de organisatie. Beschrijf, denkend vanuit de organisatie of afdeling, het ontwikkelproces zoals dat wordt gevolgd en de producten of technieken die nodig zijn. Maak het niet te complex, maar houd het herkenbaar en te bevatten. Doe dit met een groepje diverse spelers, mensen die in staat zijn de processen in de organisatie in beeld te brengen. Zorg liefst ook voor voorbeelden van producten en templates. En…
Pas op voor het blauwdrukspook. Een ingevuld template of voorbeeld klakkeloos overnemen zonder het af te wegen tegen de context kan veel verwarring geven. De toepassing van voorbeelden vraagt om de competentie ‘wegen op relevantie’. Pak liever een paar voorbeelden en haal daar de belangrijkste herbruikbare elementen uit en vul dat aan met de projectspecifieke zaken.
Zet in op EVA. K = i x EVA. Oftewel: Kennis is informatie (expliciete kennis) maal ervaringen, vaardigheden en attitude. Een deel van kennisoverdracht gaat dus over expliciete kennis zoals boeken en handleidingen. Minstens zo belangrijk is inzetten op de uitwisseling van ervaringen en leren in de praktijk en van elkaar.
Verander- of liever: verbeterkunde
Van verandering naar verbetering. In het woord veranderen zit ‘ander’. Veranderen is dan ook meer iets voor de baas, buurman of partner en minder voor onszelf. Gaan we zelf iets anders doen? Dan doen we dat alleen als het gaat om een verbetering. Dat dient immers een (hoger) doel. Benoem in een traject concreet welke verbetering wordt nagestreefd.
Benoem het ‘WHIE’, oftewel: het ‘Wat Heb Ik Eraan’. Mensen willen vooral verbeteren als ze daar voordeel bij hebben. En dat verschilt vaak van persoon tot persoon. Benoem dus concreet wat voor baat men erbij heeft, van medewerker tot directeur. Benoem de winst die de implementatie oplevert binnen ieders context.
Verbind enthousiasme en theorie. Zoek bewust naar mensen die enthousiast zijn over de werkwijze en de mogelijkheden die deze biedt. Verbind die enthousiastelingen met de mensen met de diepere theoretische kennis (intern of extern). De combinatie van enthousiasme en inhoud bevat theorie en energie – en dat geeft de grootste kans op olievlekwerking.
Zet vertrouwen op de agenda. Zet vertrouwen op de agenda. Letterlijk. Maak het een agendapunt en praat er met elkaar over. En lijkt er iets te spelen? Benoem het. En vraag daarna wat er nodig is om het vertrouwen te vergroten. Maak afspraken met de groep waarmee je werkt. Of je nu bezig bent met SE-implementatie in de organisatie, of gaat samenwerken binnen een project: bespreek expliciet hoe je wilt samenwerken. Maak een lijst met 3, 5 of 7 waarden die belangrijk zijn voor je groep.
En dan leiderschap…
Het is een modeterm op het moment: leiderschap. Ik bedoel hier echter niet de leider met teugels in handen die ‘a span of control’ aanstuurt. Het leiderschap van nu gaat absoluut nÃet om ego, hiërarchie en de baas zijn, maar wel om verantwoordelijkheid nemen binnen de eigen context, voor de zaken die in jouw omgeving beter kunnen. Het is letterlijk ‘antwoorden geven’: respons-ability, het vermogen om je reactie bewust te kiezen.
Een aantal manieren om leiderschap in te zetten bij de implementatie van Systems Engineering en kwaliteitsmanagement in de organisatie:
Be the change: wees de verandering die je om je heen wilt zien. Begin met wat jij denkt dat moet gebeuren en wat goed is.
Verbind met en betrek vanaf de start anderen: zoek anderen die ook met het onderwerp bezig zijn en verbind je met hen. Leer van elkaar en scherp elkaar aan.
Wees zichtbaar: communiceer over wat je aan het doen bent. Zet daarvoor verschillende mogelijkheden in. Zet je team op de agenda bij overleggen en bijeenkomsten, of organiseer ze zelf. Gebruik ook bestaande communicatiekanalen, zoals mail, nieuwsbrieven, intranet en dergelijke.
Vraag op de juiste momenten om speelruimte: managers zijn vaak goed in het hanteren van wortel (beloning) en stok (straf). Veel medewerkers hebben vooral behoefte aan een groene weide… Speelruimte waarbinnen ze hun werk goed kunnen uitvoeren. Vraag je manager om die ruimte voor je te creëren als je tegen onwillige projectleiders of collega’s aanloopt bij het implementeren.
Zet in op hard, soft en wide skills: vroeger waren hard skills (kennis) essentieel. De afgelopen twintig jaar ontstond er steeds meer aandacht voor soft skills, oftewel: competenties op het vlak van houding en gedrag. Inmiddels zijn wide skills essentieel (zie ook www.mirandavanark.nl/spark/inzettenop-hard-soft-wide-skills/). Deze hebben te maken met je instelling. Wide skills voor nu zijn: het vermogen om uit te zoomen en op basis daarvan keuzes te maken, je eigenbelang achter het trajectbelang stellen, op het juiste moment overdragen en loslaten en negatieve impulsen om te buigen naar energie die bijdraagt aan het beoogde resultaat. Wide skills hebben te maken met waarden.
Blik op de toekomst: mensen bepalen de kracht van het systeem
Is Systems Engineering nu dé oplossing voor de toekomst? Als we iets verder uitzoomen zien we dat SE een van de zakken is waarin de wijn wordt verpakt. SE bevat net als VE (Value Engineering), kwaliteitsmanagement, Systeemgerichte contractbeheersing en Lean mooie technieken die bijdragen aan een hoger doel. Dat hoger doel is een slank proces: overzicht, complexiteitsreductie, goed afgestemd op stakeholders en de klantvraag. Oftewel: integraal werken, uitgaande van de context de juiste technieken inzetten.
De echte oplossing ligt voorbij het papier. Het gaat om de praktijk en om de mensen die daarin werken. Een transitie die in de GWW-sector en ook breder al zichtbaar is, is de overstap van eigen winst naar gemeenschappelijke waarde en van concurreren naar samenwerken. Essentiële factor is daarbij het gedrag van mensen. En de inzet van mensen op wide skills. Dat zorgt voor een verdere transitie in de opdracht die Einstein ooit meegaf: ‘Don’t try to be a man of success, rather be a man of value…’
Miranda van Ark adviseert bij visie- en (complexe) kennistrajecten. Op het vlak van SE onder meer betrokken bij Leidraad versie 2 en 3, programmamanager van KIES (kennisplatform integraal en expliciet systeemontwerpen bij ProRail) en projectleider van de SE-Boost. Samen met 2ndSense ontwikkelde ze een palet om complexe werkwijzen te implementeren in organisaties.
Contact: www.mirandavanark.nl
