Hechte relaties ontwikkelen met leveranciers is voor bedrijven belangrijk. Het levert beide partijen voordelen op zoals superieure klantenserviceniveaus, lagere kosten en meer vertrouwen. Maar hoe beïnvloeden die persoonlijke vriendschappen de supply-chainbeslissingen?Â
Een onderzoek, op basis van diepte-interviews met 26 managers in negen bedrijven, geeft meer inzicht in de ontwikkeling van persoonlijke relaties/vriendschappen in een supply- chaincontext, en de positieve en negatieve invloeden daarvan op het gedrag en beslissingen van managers.
Meer vertrouwen
Managers met ‘zakelijke’ vriendschappen, ontwikkelen meer vertrouwen door:
– herkenning/verbinding: iets gemeenschappelijk hebben, je verbonden voelen, bijvoorbeeld door een gedeelde passie of hobby, maakt het gemakkelijker de ander te vertrouwen.
– persoonlijke informatie te geven: ook als persoonlijkheden verschillen en managers niks gemeen hebben, kan persoonlijke informatie nog steeds vertrouwen helpen opbouwen; managers leren zo immers elkaars karakter en eigenschappen kennen en doorgronden.
– eerlijk te zijn: vriendschap maakt het gemakkelijker eerlijk te zijn, bijvoorbeeld over fouten en niet-nagekomen afspraken. En die eerlijkheid – geen gedraai, geen smoesjes – vergroot weer het vertrouwen in de relatie.
Maar een groot vertrouwen kent ook schaduwkanten. Een leverancier kan bijvoorbeeld het vertrouwen misbruiken door de kantjes eraf te lopen en inferieure producten en diensten te leveren, omdat hij ermee wegkomt. Of een manager vertrouwt zijn vriendleverancier zó dat hij gegevens niet meer controleert, geen betere deals meer zoekt bij andere leveranciers of een late levering door de vingers ziet.
Betere communicatie
De geïnterviewde managers vertellen dat ze binnen vriendschappen gemakkelijker communiceren en dat de uitgewisselde business informatie ‘gevoeliger’ is, wat weer resulteert in nog betere communicatie. Vriendschappen vereenvoudigen communicatie en zijn meer dan een sociaal smeermiddel om zakelijke transacties te sluiten. Ze bieden ook een platform voor brainstormsessies waarin managers nieuwe businessideeën genereren en uitwisselen.
Daarnaast wordt binnen vriendschappen gevoeliger businessinformatie uitgewisseld: betrokkenen voelen zich vrijer informatie te onthullen, omdat ze weten dat die bij de ander veilig is. Dat kan voor beide partijen positief uitpakken. Een leverancier vertelt dat hij van een manager nog niet-openbare bedrijfsinformatie kreeg, waardoor ze samen vroegtijdig konden brainstormen, plannen maken en anticiperen, zodat ze bij de start meteen klaarstonden.
Maar ook betere communicatie kent schaduwkanten. Het onthullen van vertrouwelijke informatie kan schadelijk zijn voor bedrijven. Ook kan het leiden tot slechte zakelijke beslissingen, bijvoorbeeld als een manager té coulant is naar een leverancier omdat hij diens persoonlijke problemen kent en zijn vriend wil helpen, en daarmee het eigen bedrijf benadeelt.
Meer persoonlijk en zakelijk begrip
Managers gebruiken vriendschappen om de persoons- en bedrijfsgerelateerde kenmerken van de ander in te schatten, wat het begrip, zakelijk én persoonlijk, verder vergroot. Binnen vriendschappen leren managers elkaars persoonlijke eigenschappen beter begrijpen, wat misverstanden en ambiguïteit in communicatie helpt voorkomen. Bijvoorbeeld omdat je elkaars humor of attitudes kent, en daardoor de ander beter aanvoelt, stemmingen ‘leest’ en gedrag begrijpt. Vriendschap helpt ook om zakelijke kenmerken en behoeften van de supply-chainpartner beter te begrijpen. De persoonlijke, informele contacten geven meer kennis en inzicht in de zakelijke eisen en verwachtingen van zowel de manager als zijn bedrijf.
Superieur persoonlijk en zakelijk begrip kent ook schaduwkanten. Kennis van persoonlijke eigenschappen kan bijvoorbeeld worden gebruikt om de ander te manipuleren. Of diepgaand inzicht in bedrijfsbehoeften kan gevoelige informatie opleveren die, al dan niet opzettelijk, wordt gedeeld met een concurrent met wie de leverancier eveneens een vriendschappelijke relatie onderhoudt.
Hoger businessvolume
Managers gebruiken vriendschappen om wederzijdse loyaliteit en reciprociteit (wederkerigheid) te kweken, wat hogere businessvolumes kan opleveren.
Vriendschappen zijn echter geen middel tot een doel, zo benadrukken de managers, maar eerder een basis waarop wederzijdse loyaliteit ontwikkeld kan worden – sowieso loyaliteit aan de persoon, maar niet altijd aan zijn/ haar bedrijf.
Daarnaast kunnen managers met vriendschappen reciprociteit kweken, waarbij gunsten worden uitgewisseld: een dienst leidt tot een wederdienst. Het elkaar – steeds weer – business gunnen kan zo leiden tot hogere businessvolumes.
Een schaduwkant van elkaar hoge businessvolumes gunnen, is dat een bedrijf té afhankelijk wordt van speci eke leveranciers, met alle (financiële) risico’s van dien. Ook kunnen bedrijven laks worden en niet langer actief zoeken naar leveranciers met de beste prijs of dienst, wat uiteindelijk hun concurrentiepositie kan aantasten.
Wat moeten bedrijven doen?
Bedrijven moeten weten welke relaties hun medewerkers onderhouden met andere supply-chainmanagers. Hogere managers moeten hen stimuleren vriendschappen te melden: niet omdat ze tijdrovend, onproductief of verkeerd zouden zijn, maar omwille van meer transparantie en juist omdat ze normaal, acceptabel en voordelig zijn.
Vervolgens moeten bedrijven deze vriendschappen blijven monitoren, om te voorkomen dat ze ontaarden in suboptimale beslis- singen en om te waarborgen dat ze een bron van voordeel voor alle partijen blijven. Monitoren kan op verschillende manieren, afhankelijk van bedrijfscultuur en -omvang. Voorbeelden zijn het periodiek laten invullen van schriftelijke vragenformulieren, of observatie en beoordeling door leidinggevenden (aan beide kanten).
Supply-chainmanagers moeten worden gecoacht door hogere managers over het belang van persoonlijke relaties voor het ontwikkelen van nauwere bedrijfsrelaties. De coaching draait om het overbrengen van specifeke gedragsrichtlijnen en normen, die suboptimale beslissingen en handelen uit eigenbelang moeten voorkomen. Elk bedrijf zou hiervoor beleid moeten ontwikkelen.
Daarnaast moeten maatregelen worden getroffen die beschermen tegen ‘agency problems’. Voorbeelden zijn periodieke reviews van tarieven en geleverde kwaliteit van leveranciers. Of het tijdelijk rouleren van medewerkers die met frisse blik contracten analyseren, waarna de manager terugkeert op zijn post zodat vriendschapsvoordelen behouden blijven.
Geautomatiseerde systemen en automatische key performance indicatoren (KPI’s) bieden objectieve metingen, zodat geen van de partijen bevoordeeld of benadeeld wordt. Ze leveren bovendien tijdig accurate informatie.
Bron: Business Horizons
