Doelgericht de bedrijfscultuur veranderen

Cultuurverandering is een van de lastigste opgaven van hedendaagse organisaties. Veel veranderprogramma’s ten spijt, vallen mensen al snel terug in oude, vertrouwde patronen. Hoogleraar Klinische Neuropsychologie Margriet Sitskoorn van Tilburg University schreef ‘IK2 – De beste versie van jezelf’, een boek dat inzicht geeft in de werking van onze hersenen. Met oefeningen en tests kunnen we ons executieve brein ontwikkelen waardoor we meer controle krijgen over ons denken én doen.

Waarom is het zo moeilijk?

Waarom is het zo moeilijk gedragspatronen te doorbreken? Waarom zwichten we vaak zo snel voor het kortetermijngenot, dat ons op lange termijn alleen maar nadeel oplevert? In de zakelijke wereld zie je dit fenomeen vaak gebeuren. Denk maar aan de lijst van sectoren waarin de afgelopen jaren grootschalige fraude heeft plaatsgevonden: woningcorporaties, de bouw, de auto-industrie. Soms is het geen fraude, maar gewoon heel slecht omgaan met je klanten, zoals banken en levensverzekeraars gedaan hebben. Ook dat kan op lange termijn nooit gezond zijn voor je bedrijf, het leidt alleen maar tot kortetermijnverhoging van de winst. Hoe kan het dat zoveel mensen in een bedrijf best wel weten van fraude en/of zelf meedoen aan het oplichten van klanten, maar tóch hun mond houden, terwijl ze het voor zichzelf eigenlijk nauwelijks kunnen rechtvaardigen?

‘Dat is precies hetzelfde mentale patroon dat je ziet bij iemand die al jaren probeert af te vallen, maar wat niet lukt’, zegt Margriet Sitskoorn. ‘De oudste delen van ons brein, de lagere structuren van onze hersenen, zijn ingesteld op het zo snel mogelijk vervullen van doelen die miljoenen jaren geleden nodig waren om te overleven: vet en koolhydraatrijk eten, bezit, status en seks. Tegelijkertijd willen die hersendelen pijn vermijden. De belangrijkste pijn is misschien wel die van buitengesloten worden. Veel later in de evolutie heeft onze prefrontale hersenschors zich ontwikkeld, ook wel het CEO-brein of executieve brein genoemd (zie kader).

Brein trainen

Dit deel van de hersenen hebben we vooral nodig om op het juiste moment de juiste beslissing te nemen en voor sociale interactie. Het is gericht op de langere termijn en kan de korteretermijnkrachten overrulen. Het lastige is dat de wetmatigheden uit de lagere hersenstructuren vaak sterker sturend zijn voor ons gedrag dan ons executieve brein. En dat blijft zo – tenzij je dat executieve brein traint.’

Wetmatigheden uit de lagere hersenstructuren sturen ons gedrag vaak sterker aan dan ons executieve brein – tenzij je het executieve brein traint.

Marionet

In de huidige wereld is het voor iedere organisatie belangrijker dan ooit om te innoveren, te veranderen, om nieuwe klantwensen te vinden. Dat lukt het beste als daarvoor de denk- en doekracht van iedere medewerker in de organisatie wordt gebruikt. Margriet Sitskoorn geeft regelmatig lezingen aan bankdirecteuren, managers van woningbouwcorporaties, politici en andere invloedrijke mensen. ‘Ik laat ze zien hoe makkelijk je van andere mensen een marionet kunt maken door de verkeerde automatismen in de hersenen te voeden. Ik laat ze testjes doen die blootleggen dat ze zelf net zo makkelijk in de valkuilen stappen als ieder ander. Sterker, dat zij die kuilen vaak voor anderen graven.’

Veel van dat gedrag heeft te maken met wat Sitskoorn noemt: kortetermijnfijn, langetermijnpijn. Op korte termijn is het goed voor de omzet, de winst en je eigen bonus als je de klant een veel te hoge hypotheek verkoopt. Op lange termijn zadel je de bank met een levensgroot probleem op.

‘Natuurlijk waren er signalen dat dit op lange termijn niet goed kon gaan. Dat is ook geen rocket science. De leiders in die organisaties hebben die signalen bewust genegeerd en hun medewerkers tot marionetten gemaakt van de kortetermijnfijn. Uiteindelijk dacht niemand er meer echt bij na, het was een stimulus-responspatroon geworden. Dat is natuurlijk heel kwalijk.’

Niet leren van fouten

Het vervelende is dat organisaties niet uit zichzelf leren van die fouten. Eventjes wel, dan komen er allerlei verscherpte controles en maatregelen. Maar al snel gaat iedereen weer over tot de orde van de dag. En dat komt doordat het stimulus-responspatroon nooit is weggehaald. Er zitten op invloedrijke posities nog altijd mensen die primair gericht zijn op status en op een achterhaalde manier geld verdienen, of dat nu over de rug van de consument gaat of niet. Deze mensen gedragen zich als alfamannetjes op de apenrots: zij beslissen en dulden geen tegenspraak. ‘En dan verandert er dus niets’, zegt Sitskoorn.

Ze was laatst in een bedrijf dat papierloos werken had ingevoerd. ‘Nergens stond nog een printer of kopieerapparaat, overal waren de prullenbakken weg. Behalve op de zesde verdieping waar het management zat. Daar was nog papier in overvloed. Dan is het heel moeilijk om van je medewerkers te verwachten dat zij wél papierloos gaan werken. Het is net als met het opvoeden van kinderen: zij doen niet wat jij zegt, zij doen wat jij doet. De enige manier om ze het juiste gedrag te leren, is door het geven van het goede voorbeeld. Daar is voor veel organisaties nog behoorlijk wat werk aan de winkel.’

Ontwikkel je executieve brein

Het vergt gerichte en consequente training van het executieve brein om deze patronen te doorbreken. Sitskoorn hanteert daarvoor de EFFECT-methode, die staat voor Enriched Environment, Flow Focus, Fixed Sleep Pattern, Excercise, Connect Today and tomorrow en Time. In het kort komt het erop neer dat we ons executieve brein trainen als we ons regelmatig blootstellen aan nieuwe ervaringen en soms uit onze comfortzone stappen; als we met meditatie of andere bezinningsmethoden ons kunnen richten op het hier en nu, zodat we makkelijker in een flow komen; als we op tijd naar bed gaan en voldoende bewegen; en als we de korte termijn kunnen verbinden aan de lange termijn. Het element Time tot slot staat voor het feit dat je jezelf de tijd moet geven je doelen te bereiken. En de tijd om EFFECT in je dagelijks leven te integreren.

‘Want makkelijk is dit niet’, zegt Sitskoorn. Sterker, hoewel zij de achterliggende theorieën al jaren kent, was zij zelf ook niet altijd even bewust bezig met het prikkelen van haar executieve brein. ‘Voordat ik aan dit boek begon, richtte ik me op de onderdelen van EFFECT die ik leuk vind, zoals sporten. Maar ik nam soms te weinig tijd voor het opdoen van nieuwe ervaringen. Er was een keer een heel mooie tentoonstelling in het museum hier in Tilburg en ik ben er niet naartoe gegaan omdat ik mezelf wijs heb gemaakt dat ik te druk was. Ik heb daar nu nog spijt van.’

Met het vertellen van deze ervaring vat ze samen hoe ons brein werkt. We hollen achter kortetermijnprikkels aan – ik ben druk, dus als ik in de verloren uurtjes op zondagmiddag nog even doorwerk, dan sta ik maandag minder gestrest op – terwijl het voor het bereiken van je doelen op lange termijn beter is om even een stap terug te zetten en je af te vragen: behaal ik met dit gedrag eigenlijk wel mijn doel? Want vaak zie je dat het gaat om kortetermijnwinst maar langetermijnverlies. ‘Uiteindelijk ben je in je werk effectiever en privé gelukkiger als je jezelf geen speelbal voelt van je werk. Het is helemaal niet erg om bewust in het weekend een paar uurtjes te werken, het is wel erg als je jezelf wijs maakt dat je daardoor geen tijd meer hebt voor andere dingen die je belangrijk vindt of, sterker nog, belangrijk zijn. Je mag iedereen voor de gek houden, maar je bent natuurlijk wel heel dom bezig als je jezelf voor de gek houdt.’

Voorbeeldgedrag

Toch doen we dat voortdurend, zegt Sitskoorn. ‘Denk aan opvoeden: je weet dat het niet verstandig is je kind de hele dag op de iPad te laten, maar als je zelf druk bent is het wel handig dat je even geen aandacht aan hem of haar hoeft te schenken. Of: je weet dat je nog moet rijden en dat wijntje beter kunt laten staan, maar onder sociale druk of door het verlangen naar genot ga je toch voor de bijl.’

Het zijn ingesleten stimulus-responsreacties, vaste patronen, gestuurd door onze lagere hersenstructuren. Je doorbreekt die patronen pas als je bewust je executieve brein inzet. Dat is makkelijk gezegd, maar om dat in de praktijk succesvol vol te houden, is ontwikkeling nodig van dat hersendeel en de bijbehorende netwerken.

Om te veranderen is het eigenlijk al genoeg als de leiders in een organisatie inzicht hebben in hoe onze hersenen werken.

‘Om te veranderen is het eigenlijk al genoeg als de leiders in een organisatie inzicht hebben in hoe onze hersenen werken. Als zij het goede voorbeeldgedrag vertonen. Want het mooie is: heel veel mensen zijn goed in staat om keuzes te maken die leiden tot succes op lange termijn, zonder dat ze deze kennis hebben. Ze hebben het gewoon met de paplepel ingegoten gekregen door hun ouders. Vaak veranderen ze hun gedrag zodra ze op kantoor komen. En dat gebeurt omdat ze daar niet langer de leider zijn van hun gezin of de betrokken vrijwilliger die meedenkt en met goede ideeën komt, maar omdat ze daar geleid worden door managers die kortetermijnfijn boven langetermijnsucces stellen. Ze komen in hun werk in een ander patroon, waarin hen is afgeleerd hun executieve brein te gebruiken. In dat patroon vervallen ze in vaste stimulus-responsreacties.’

Geef als management altijd het goede voorbeeld; laat je niet langer leiden door kwartaalcijfers, maar neem klanttevredenheid als belangrijke KPI.

Wil je dat mensen op hun werk hun executieve brein bewust inzetten, verander dan ten eerste de onderliggende stimuli, zodat een andere respons volgt, adviseert Sitskoorn. Toon daarbij als management altijd het goede voorbeeldgedrag. Laat je bijvoorbeeld niet langer leiden door kwartaalcijfers, maar neem klanttevredenheid als doel. Niet ergens als nevendoel in de marge, maar als belangrijkste KPI. Medewerkers snappen zelf heel goed wat ze moeten doen om klanten tevreden te stellen. Stel hooguit wat randvoorwaarden, maar maak die niet dusdanig beperkend dat mensen nog met handen en voeten gebonden zijn aan jouw regels. Want dan ontneem je ze eigenlijk het nut om hun executieve brein in te zetten en vervallen ze weer in automatismen.

‘Houd bij alle veranderingen altijd de T van Time in de gaten’, adviseert Sitskoorn. ‘Je verandert gedrag niet van vandaag op morgen. Het vergt training en doorzettingsvermogen. Help elkaar om een terugval te voorkomen. En blijf gericht op je nieuwe doelen. Zodra je je organisatie weer gaat sturen op productiviteit en kortetermijnoutput, gaat het mis.’

Praktische tips met wetenschappelijke onderbouwing

Op zoek naar concrete hulp hierbij? Dan is IK2 een aanrader. De meerwaarde van het boek zit in de wetenschappelijke onderbouwing, die duidelijk vertaald is naar de praktijk. Als je het boek leest en de opdrachten uitvoert, doe je wezenlijk nieuwe inzichten op die je helpen om weerstand te bieden aan de stimulus-responsreflexen en keuzes te maken die leiden tot succes op lange termijn. IK2 is verplichte kost voor leiders in organisaties die cultuurverandering tot hun prioriteiten rekenen. Want het geeft eindelijk inzicht in het functioneren van mensen, individueel en als groep, en geeft handvatten om gedrag te veranderen.

Mirjam Hulsebos is freelance journalist.

Bron: Sigma, nr. 1, februari 2016 

Ik2 – De beste versie van jezelf. Ontwikkel je hersenen en bereik je delen het het EFFECT-programma

Margriet Sitskoorn