Conflicten in teams en organisaties ontstaan vaak doordat er geen of onvoldoende ruimte is geweest voor het uiten van emoties. En al helemaal niet op een manier die recht doet aan het individu én die past bij de organisatiecultuur. Hoe dealen we eigenlijk met emoties? We kunnen veel leren van tribale samenlevingen.
In een conflictinterventie begeleidden we een team dat was overgegaan van een specialistische naar een grote landelijke organisatie. Op papier volstrekt logisch: zelfde taakgebied, zelfde afnemers. Anderhalf jaar later ging het verre van goed met de mensen die waren overgegaan. Ze waren een afzonderlijk team in het grote geheel gebleven. Hadden in de kantoortuin een eigen hoek geclaimd en daar een bordje op de muur gespijkerd met de naam van hun oude organisatie. Wilden hun klantgegevens en materiaal onder geen beding delen met hun nieuwe collega’s (die zij zelf nog niet zo noemden). Accepteerden geen leiding van de directeur waar ze nu onder vielen. Ondertussen hadden ze ook onderling mot. Oplopende emoties, van huilen tot agressief verbaal gedrag, roddelen en zelfs een fysieke bedreiging aan toe. Heftige strijd om de informele macht in het team, uitsluiten van één van de teamleden, ongewenste intimidatie van de enige vrouw in het team, roddelen en clubjesvorming. Een aantal mensen was aangesproken op de heftigheid van hun gedrag en emoties: waarschuwingen, beoordelingen en een ontslagprocedure. We werden gebeld met de vraag of we een einde wilden maken aan dit gedoe.
Rituelen als kanalisator voor emoties
Het is interessant om te bekijken hoe de medewerkers in bovengenoemde casus zijn aangesproken. Namelijk meer als individu dan als groep. Er waren individuele waarschuwingen, beoordelingen, ontslag. Emoties werden individueel geduid. Er werd gezocht naar de informeel leider, de aanstichters. Weliswaar was er wel bewustzijn van teamcultuur en groepsdynamiek, maar om hier verbetering in te krijgen, werd er op individueel niveau geïntervenieerd door de leiding. Wij gingen onderzoeken hoe de emoties op collectief niveau tot dan toe werden gereguleerd.
In de gesprekken met de teamleden vroegen we hoe de overgang naar de nieuwe organisatie was verlopen, gevierd of gemarkeerd. Nou … niet! Er was al drie jaar heen- en weergetouwtrek tussen de directeuren van beide organisaties over wel- of niet overgaan. In die periode was wantrouwen ontstaan en had het team zich teruggetrokken van de leiding en is langzaam maar zeker een eigen, informele machtsstructuur gaan opbouwen. Op de formele dag van de overgang was het de bedoeling dat het team op een receptiebijeenkomst met familie uitgeleide gedaan zou worden. Dat was immers de gewoonte in de oude organisatie als er iemand vertrok. Je kreeg een mooi beeldje mee, een getuigschrift van de baas, vriendelijke woorden en de gelegenheid om nog iets tegen je collega’s te zeggen. Door het gedoe én door ziekte van de leidinggevende, was de bijeenkomst op het allerlaatste moment gecanceld. Er was nooit een afscheid geweest. Ook in de nieuwe organisatie was het team weinig attent ontvangen. Geen welkomstbloemetje of praatje. Geen voorstelronde aan de andere collega’s. Niks. Later is het ‘niks-patroon’ talloze keren herhaald. Nieuwe leidinggevende op het team, geen kennismakingsritueel. Eerste vrouw in het team: doen of dat heel gewoon is …
Ergens weten we intuïtief dat we overgangsrituelen nodig hebben om emoties te kanaliseren en nieuwe verbindingen te leggen. In onze families en met kinderen doen we dit ook. Maar tijdens ons werk in kantoorgebouwen dreigen we dit te vergeten. Antropologische kennis van volkeren ver weg geven waardevolle inzichten voor problemen en uitdagingen in onze corporate tribes.
Het gebrek aan een duidelijk overgangsmoment, voorzien van de nodige vertrouwde rituelen, heeft van het team een introvert en té zelfsturend team gemaakt. En toen kwam er gedoe. Namen emoties de overhand. Was er geen gezamenlijke kanalisator voor emoties, waardoor een aantal mensen het op een eigen manier ging doen. Te heftig, uit context. Met alle gevolgen voor de individuen van dien. En voor het team als geheel.
Rituelen als katalisator voor emoties
Dorpsbewoners in de Filipijnen die een varken offeren om de geesten gunstig te stemmen en zo een rattenplaag te verdrijven. Een jongen in Ethiopië die over een rij koeien heen springt om zijn status van volwassen man te bezegelen. Een Indiase bruiloft met 1000 gasten. Begrafenissen met veel eten en prachtige kleding op Bali. Ontgroening bij een studentenvereniging. Rituelen hebben impact. Ze zorgen dat we het buiten-gewone van het gewone kunnen onderscheiden. Markeren overgangen. Geven ruimte aan emoties. Laten ons delen. Zetten de norm. Geven aan wat gewenst- en ongewenst gedrag is. Bieden troost bij tegenslag. Laten ons samen successen vieren.
Ook organisaties staan bol van rituelen. Een groot event bij aftrap van de reorganisatie. De wekelijkse vrijdagmiddagborrel. Een half uur klagen voordat de MT-vergadering kan beginnen. Taart bij een nieuwe klant. Op volgorde van anciënniteit de rechtszaal binnen lopen. De jaarlijkse heisessie. Initiatie van nieuwe medewerkers. Bitterballen en een speech bij pensionering. De jaarlijkse beoordelingscyclus. De maandelijkse KPI-staatjes. We kunnen niet zonder rituelen. Om emoties te kanaliseren en te delen. Om te vieren, te rouwen, te starten, afscheid te nemen, te fuseren, te veranderen. En tegelijkertijd vergeten we ze vaak actief in te zetten om collectieve emoties te bespreken, benoemen en reguleren.
Wat nodig was in dit team, was het benoemen van dit gebrek aan goede overgangsrituelen. Bij een paar overgangsmomenten hebben we met terugwerkende kracht stil gestaan. De oude organisatie heeft sorry gezegd en alsnog in een kleine bijeenkomst afscheid genomen. Mét beeldje en borrel. Om de leidinggevende echt positie te geven en de uitsluiting van een collega aan te pakken waren wel wat meer gesprekken nodig. En rituele momenten. Waarop openlijk werd uitgesproken dat dit gedrag en de heftige emoties niet meer werd gewenst. Het werkte. De rituelen gaven duidelijkheid. Maakte posities en rollen weer helder. De teamleden konden zich weer koesteren in de gedachte dat ze werkten in een organisatie waar ze ook gezien werden. Konden ze eindelijk weer gewóón aan het werk …
Meer weten over organisaties en rituelen?
Danielle Braun is een van de sprekers op het Event Verdraaide Organisaties op 15 december 2015, Utrecht.
Dr. Danielle Braun en drs. Jitske Kramer zijn auteurs van het boek ‘De Corporate Tribe – organisatielessen uit de antropologie’
Een uitgebreide versie van dit artikel is te vinden op www.overmanagement.nl