Voor de meeste kwaliteitskundigen is de PdCA-cyclus heilig. In onze huidige tijd van grote onzekerheden en beperkte maakbaarheid van de samenleving, schiet de PdCA-cyclus echter tekort. Zo is het bijvoorbeeld niet goed mogelijk om plannen te maken op termijn. Lao tzu zei het al: ‘A good traveller has no fixed plans, and is not intent on arriving’. Er is een nieuwe benadering nodig die flexibeler kan inspringen op de veranderingen in de omgeving. dit artikel beschrijft een alternatief: ACCRA©.
Introductie: de PDCA-cyclus
Het hart van de kwaliteitskunde wordt gevormd door de PDCA-cyclus. De oorsprong daarvan wordt gelegd in Shewhart’s ideeën uit 1939 over specification, production and inspection. Maar het meest wordt PDCA gerelateerd aan diens medewerker Deming. Hij wordt verondersteld de cyclus voor het eerst genoemd te hebben in een lezing in Japan in 1950. In 1993 geeft Deming aan study te prefereren boven check (en zo ontstaat diens PDSA-cycle).
Ook anderen hebben het model aangepast en toegespitst. We kennen de SDCA-cycle (standardize-do-check-action). In Six Sigma programma’s heet het define, measure, analyze, improve, control (DMAIC). Ook minder serieuze vertalingen van PDCA zijn in omloop: Please Don’t Change Anything. In zijn artikel ‘The death of PDCA’ komt Joe Dager tot een lijst van 25 serieuze varianten. Een principe van de Deming-cyclus is herhaling. PDCA herhalen brengt ons dichter bij onze doelen en realiseert voortdurende kwaliteitsverbetering. De PDCA-cyclus is toepasbaar op individueel, groeps- en organisatieniveau en kan wordentoegepast op de verbetering van producten, processen en systemen. De PDCA-cyclus wordt alom en universeel toepasbaar geacht, ongeacht cultuur of context waarin de organisatie zich bevindt.
Ik heb mijn twijfels, maar niet iedereen verwelkomt de discussie. De Deming-cirkel lijkt voor velen een dierbaarheid te zijn waaraan niet mag worden getwijfeld.
Problemen
Ik zie problemen met de toepassing van de Deming-cirkel als instrument om een kwaliteitscultuur te creëren, als vermeend universeel toepasbaar en als instrument in de huidige maatschappij met haar snelle veranderingen.
2.1. Kwaliteitscultuur
Wellicht was het niet de intentie van de auteurs, maar ik zie de Deming-cirkel zeer rigide worden toegepast als beheersinstrument.
Het meten in de check-fase staat centraal. Sinds 1993 gaf Deming zelf de voorkeur aan ‘study’ boven ‘check’. Deming waarschuwde dat het Engelse woord check betekent: ‘to hold back’. Checking heeft ook te veel connotatie met control. Hebben we de kern van kwaliteit te pakken bij het meten? Zo toegepast, draagt het niet bij tot de betrokkenheid van mensen, niet tot de realisering van een kwaliteitscultuur.
2.2. Vermeend universeel
Mijn werk als trainer en consultant in kwaliteitszorg brengt mij in landen in transitie. Het is niet simpel (en ook niet wenselijk) het Westerse PDCA-concept zo maar toe te passen in bijvoorbeeld Afrika. Men denkt er bijvoorbeeld anders over de waarde van plannen.
Trompenaars en Hampden-Turner (2012) maken een onderscheid tussen sequential planning cultures en synchronic planning cultures. In sequentially organized cultures zijn heden en toekomst oorzakelijk met elkaar verbonden. Deadlines zijn belangrijk, omdat ze het einde signaleren van een schakel in een oorzakelijke ketting en het begin van de volgende. En aldus blijf je op schema.
Echter, zo stellen zij, er is steeds meer bewijs dat sequential planningprocessen minder goed werken in een veranderende omgeving. In synchronic cultures zijn plannen minder belangrijk dan flexibiliteit en …. mensen.
2.3. Snelle veranderingen
Het is een bekend verschijnsel dat de overgrote meerderheid van mensen met goede voornemens daar uiteindelijk niets van terecht brengt, elk jaar opnieuw. Plannen veronderstelt dat we invloed kunnen uitoefenen op de werkelijkheid. Dat de wereld maakbaar is. Ook in organisaties zijn de omstandigheden waaronder kwaliteit geleverd moet worden steeds minder voorspelbaar.
Mintzberg (1994) heeft het dan over ‘the fallacy of prediction and formalization’. Hij pleit juist niet voor het SMART maken van onze doelstellingen, zoals de kwaliteitszorg ons leert, hij pleit voor brede visies in plaats van plannen.
Schweitzer et al. (2004) geven aan, dat: ‘[…] people with unmet goals were more likely to engage in unethical behavior than people attempting to do their best. This relationship held for goals both with and without economic incentives. We also found that the relationship between goal setting and unethical behavior was particularly strong when people fell just short of reaching their goals.’
Negatieve neveneffecten
Ordonez et al. (2009) bevestigen dat het formuleren van doelen en plannen negatieve neveneffecten heeft: ‘including a narrow focus that neglects non-goal areas, a rise in unethical behavior, distorted risk preferences, corrosion of organizational culture, and reduced intrinsic motivation’. Livne-Tarandach & Bartunek (2009) willen niet plannen omdat het hen te veel beperkt. Een strategie moet gecreëerd en opnieuw gecreëerd worden in voortdurende dialoog tussen collega’s.
Watts (1957) citeert een gedicht van ene Seng-ts’an uit de Zen-cultuur. Daarin komt een regel voor: ‘The wise man doesn’t strive; the ignorant man ties himself up’.
Watts legt uit, dat dit niet betekent dat je niet moet kijken waar je (heen)gaat, maar het gaat erom het doel waar men heen gaat niet belangrijker te maken dan de plaats waar men is, zodat het geen zin meer heeft erheen te gaan.
Risico
Strategieën ontwikkelen zich zelden op de manier waarop ze bedoeld waren. Er is een risico dat we zo verstrikt raken in de manier waarop we onze plannen willen realiseren, dat we de focus op de bestemming uit het oog verliezen. Tijdens het uitvoeren van de plannen, do in termen van de PDCA-cyclus, veranderen economische omstandigheden, veranderen mensen, veranderen de wensen van klanten. Tijdens het uitvoeren van de plannen doen zich nieuwe mogelijkheden voor, waar we op moeten inspringen.
Het is verstandiger zich te houden op de veranderende context, bereid te zijn planning los te laten en andere activiteiten te doen dan gepland, die beter passen in de nieuwe situatie.
Dat gebrek aan nodige flexibiliteit wordt nog versterkt, als we de PDCA-cyclus voorstellen als een bal die een berg op wordt geduwd, maar moet worden geborgd om te voorkomen dat ze de berg terug afrolt.
Wat nu?
We kunnen een onderscheid maken tussen planned change en emergent change. Lifvergren et al. (2011) maken een vergelijking tussen de twee:
In situaties van geplande verandering kan de PDCA-cyclus nuttig zijn. Daar waar onzekerheid en instabiliteit steeds onvermijdelijker worden (Zuidema en De Roo, 2004), in tijden en plaatsen van transitie, moeten we echter op zoek naar een alternatief.
Het INK biedt een alternatief door een aanvulling te doen op de PDCA-cyclus in de vorm van Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWF). Het is de vraag of je daarmee een kwaliteitscultuur creëert. IMWF houdt vast aan PDCA en aan de maakbaarheid van de organisatie. IWMF problematiseert niet in hoeverre zij universeel toepasbaar is, maar gaat daarvan uit. Het is mijns inziens sowieso de vraag of ik een ander kan inspireren, laat staan mobiliseren…dat zullen mensen toch vooral zelf moeten doen….
Alternatief: ACCRA©
Als we er vanuit gaan dat de wereld niet zo maakbaar is en dat verandering vaker niet gepland is dan wel, dan moeten we op zoek naar een reëel alternatief. In zijn uiterste vorm kun je bij emergent change denken aan weiwuwei (fig. 1). Wu wei is een concept uit het Taoïsme en betekent letterlijk non-actie of niet-doen. Lao Tzu legt uit, dat verschijnselen die geheel in harmonie zijn met Tao zich op een natuurlijke manier gedragen. Zoals planeten om de zon draaien, ‘doen’ ze dat, zonder het te doen. Zoals bomen die groeien, zonder proberen te groeien. Dat betekent niet dat je niets moet doen, het betekent de actie van non-actie ofwel: wei wu-wei.
Dat mag managers te ver gaan, maar wat we ervan kunnen leren is dat we onze behoefte aan beheersing los moeten laten. Het gaat erom te zien waar de kansen liggen en daar flexibel op inspringen. Het gaat er niet om chaos te voorkomen door de juiste keuzes te maken en te werken naar de realisatie daarvan. Het gaat erom de onzekerheden en de chaos te doorzien en te zoeken naar ‘synergie’ met andere organisaties en mensen (Zuyderhoudt, 1992).
ACCRA© staat voor: Attention, Commitment, Context, Reflection in Action
De uitgangspunten van mijn alternatief ACCRA© rusten op de positieve psychologie, het gedachtegoed van Vinkenburg over het betrokkenheidsparadigma en de reflectieve school, en mijn eigen ervaringen met het belang van de context.
ACCRA© staat voor: Attention, Commitment, Context, Reflection in Action. Deze uitgangspunten gelden voor iedereen in de organisatie, van top tot werkvloer en tevens voor consultants van buiten de organisatie die de kwaliteit van organisaties in onzekere omgevingen willen verbeteren. Ze zullen aan elke specifieke situatie moeten worden aangepast.
Aandacht
Synergie betekent samenwerken op een manier die de mogelijkheden van beide individuen of beide organisaties overstijgt. Om synergie te realiseren moeten we eerst werkelijk een relatie opbouwen met de ander door het geven van aandacht. Overigens een vaardigheid waar ze in Afrikaanse, Arabische en Aziatische landen veel sterker in zijn dan wij. In die culturen zijn mensen belangrijker dan plannen en doelen. Aandacht geven betekent rapport maken met iemand als startpunt voor een langdurige relatie. Het is niet zo dat culturen of organisaties elkaar ontmoeten – mensen ontmoeten elkaar (Hoffman , 2012). Het gaat erom een beroep te doen op de passie van jezelf en de ander om daarmee ‘de harten te openen voor de verandering’. Aandacht geven rust op de pijlers van de positieve psychologie.
Context
Vast blijven houden aan procedures die ooit ergens gewerkt hebben, is geen oplossing in de huidige tijden van bewegende doelen en veranderende mijlpalen. De verschillende situaties waarin organisaties zich bevinden, maken dat er niet één methode is om de kwaliteit van de organisatie en haar resultaten te verbeteren.
Kwaliteit en kwaliteitsverbetering verschillen van de ene locatie tot de andere, van het ene moment op het andere. Welke methode, welke instrumenten het meest geschikt zijn, hangt af van de context. De context van een organisatie bestuderen en in aanmerking nemen is een conditio sine qua non voor verandering. We moeten de context voortdurend in de gaten houden om te weten welke wind we moeten volgen. Baert (1984) stelt zelfs, dat menselijk gedrag alleen zin heeft, wanneer het gesitueerd is in de context.
Kwaliteit krijgt haar betekenis in de context. Die gedachten rusten onder andere op de pijlers van de contingency- theorie.
Commitment
Naast het geven van aandacht en rekening houden met de context, hebben we mensen nodig die betrokken zijn bij kwaliteit van hun werk. Dat geldt voor het top management, maar eigenlijk voor iedereen in de organisatie en voor de kwaliteitsconsultants van buiten. Dit uitgangspunt rust op de pijlers van het betrokkenheidsparadigma, zoals Vinkenburg dat meerdere malen in artikelen heeft benoemd. Dat vraagt erom een voorbeeld te zijn voor anderen. Dat vraagt erom, zoals Mahatama Ghandi zei: ‘to be the change you want to see in the world’.
Reflection in Action
Wat overblijft van de PDCA-cyclus is, dat we uiteraard moeten reflecteren op ons gedrag. Dat is wat Schön (1987) reflection-in-action noemt, dat is in elk geval single loop learning (Senge, 2006). Kwaliteit wordt voor een belangrijk deel bepaald in de interactie tussen het bedrijf en de klant, de dokter en de patiënt, de docent en de student. In het verleden was het gebruikelijk dat een docent aan het eind van de les vijf minuten de tijd nam om met zijn studenten te evalueren wat ze van de les vonden, of het duidelijk was geweest, wat er beter kon. Met de invoering van schriftelijke evaluatieformulieren en berekening van studielast is dat op veel plaatsen verdwenen, terwijl in die gesprekken juist zoveel waardevolle verbeterinformatie naar boven komt.
Dit aandachtspunt past in wat Vinkenburg (2008, 2009) de reflectieve school noemt. Deze school in de kwaliteitskunde zoekt naar de verschillen, maakt deze expliciet en reflecteert erop. Kennis wordt verzameld door te vertellen, naar verhalen te luisteren, door gesprekken, dialoog, groepsbijeenkomsten en innerlijke conversaties.
Elders refereert Vinkenburg (2012) aan ma’at, een oud Egyptisch concept dat geen normen stelt, maar zoekt naar evenwicht, elk moment opnieuw in de situatie wanneer en waar het zich voordoet en de uitkomsten van de dialoog gebruikt voor handelen.
Conclusie
Onze gedachten over de toepasbaarheid van de PDCA-cyclus in tijden van emergent change brengen ons naar ACCRA©: Attention, Context, Commitment, Reflection and Action. De volgorde van de onderdelen is niet van belang. Je moet voortdurend aandacht geven, rapport maken met de ander. Je moet de context waarin de organisatie zich bevindt voortdurend in de gaten houden. Je moet vanaf begin tot eind betrokken zijn. De kern is reflecteren, individueel en met anderen, en op basis daarvan actie ondernemen. Een snellere en flexibelere activiteit dan de hele PDCA-cyclus.
Voor het eerst is met de eerste drie onderdelen Aandacht, Context en Commitment geëxperimenteerd in een ziekenhuis in Ghana. Gerapporteerd werd dat de mindset van het management dat de training had gevolgd daadwerkelijk was veranderd. Een tweede pilot met ACCRA © loopt op dit moment in een drietal ziekenhuizen in Nigeria. Ook daar zijn de vooruitzichten positief.
Door: Everard van Kemenade
Everard van Kemenade is als consultant en trainer in Quality Management actief in ontwikkelingslanden, momenteel bij MeduProf-S. Hij is tevens actief in de onderwijs Community of practice van de EFQM en als voorzitter van de European Training and Activities Group van de European Organisation for Quality. In 2009 promoveerde hij in de bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met een proefschrift over accreditatie in het hoger onderwijs.
