Hoe komt het dat mensen, individueel en in organisaties, zo vaak dingen doen waarvan ze zeggen dat het niet de bedoeling is? En dat ze dingen niet doen, die eigenlijk wél de bedoeling zijn. Een interessant fenomeen, dat makkelijk oplosbaar lijkt. Want als je dingen aan het doen bent waarvan je denkt dat ze niet de bedoeling zijn, dan stop je daar toch mee? Dat levert een hoop ruimte op. Die ruimte ga je gebruiken om te gaan doen wat wél de bedoeling is. Maar zo simpel is het niet.
Complexiteit hanteerbaar maken
De afgelopen vier jaar heeft Frank Weijers, in interactie met de organisaties waarmee hij werkt, een model ontwikkeld om inzicht te krijgen in dit fenomeen. ‘Het was mijn bedoeling om met een eenvoudig model, in eenvoudige taal, handvatten te bieden om hiermee om te gaan. Ik wilde niet de complexe werkelijkheid vereenvoudigen, dat gebeurt vaak met modellen. Die maken de werkelijkheid veel simpeler dan de realiteit, waardoor het model niet meer goed werkt. Ik zocht naar een model dat de complexiteit niet minder maakt, maar wel hanteerbaar.’
Als wij beter in staat zijn te doen wat onze bedoeling is, en onze organisaties en teams daar beter op inrichten, dan ontstaat er meer kwaliteit.
Frank Weijers (1957) is als proceskundige opgeleid in interventiekunde, transactionele analyse (TA), systemisch werk, Deep Democracy en corporate antropologie. Hij werkte bij een aantal onderwijsinstellingen als interimdirecteur/rector en leidde verschillende internationale projecten. Zijn drive om dit boek te schrijven was tweeledig: ‘Ik ben lerarenopleider geweest en heb veel affiniteit met didactiek, ik vind het een uitdaging om dingen begrijpelijk te maken. Maar ik vind het ook zo’n belangrijke thematiek. Als wij nou met z’n allen beter in staat zijn te doen wat onze bedoeling is en onze organisaties en teams daar beter op inrichten, dan ontstaat er meer kwaliteit en benutten we onze talenten. Heel veel inrichting die nu bedacht is, helpt namelijk helemaal niet om te doen wat de bedoeling is. Die helpt vooral om te controleren, om een illusie van beheersbaarheid te creëren en om ongelukken te voorkomen. Maar het helpt eigenlijk niet om te doen wat de bedoeling is.’
Drie cirkels
Weijers schreef zijn boek vanuit de vraag die hij in de praktijk tegenkwam: hoe kan ik goed in kaart brengen in hoeverre ik aan het doen ben wat mijn bedoeling is? En helpt de inrichting van mijn organisatie, team, werk en leven mij daarbij? Welke interventies kan ik vervolgens plegen om te zorgen dat ik beter mijn bedoeling kan waarmaken?
Het model bestaat uit drie cirkels die elkaar in het midden overlappen. De linkercirkel gaat over richten. Dat is de bedoeling plus de manier waarop je de bedoeling waarmaakt. De rechtercirkel gaat over verrichten. Dat is wat we werkelijk doen in de praktijk, de gebeurtenissen die plaatsvinden. Sommige daarvan zijn de bedoeling, die staan in de overlap tussen die twee cirkels. Sommige gebeurtenissen zijn niet de bedoeling, die staan rechts. Dan zijn er nog gebeurtenissen die niet plaatsvinden, maar wel de bedoeling zijn. Die staan in het linkergedeelte. De derde cirkel is de inrichting, dat is alles wat wij bedenken om ervoor te zorgen dat het verrichten zo goed mogelijk kan plaatsvinden.
Een manier die bij je past
Doen wat de bedoeling is – op een manier die bij je past. Die laatste toevoeging is essentieel, zegt Weijers. ‘Je hebt een bedoeling en je hebt manieren waarop je die graag wil waarmaken. Samen vormen die de richting, de eerste cirkel. De derde cirkel omvat alles wat over inrichting gaat. Dat is bijvoorbeeld het organogram, het zijn de gebouwen, de inrichting van die gebouwen, de ict-voorzieningen, de roosters waar je mee werkt, de regels, de procedures. Alles wat je met elkaar bedenkt om te zorgen dat je doet wat de bedoeling is. Zorg vooral dus dat je de dingen op die manier inricht. Als je naar het model kijkt, dan doe je het het allerbeste als het middengebied van de drie cirkels zo groot mogelijk is. Want dan is er een inrichting die helpt om te doen wat de bedoeling is. Naarmate we dat beter doen, leveren we meer kwaliteit. Iemand heeft al tegen mij gezegd: jouw boek gaat over kwaliteit. Iemand anders zei: jouw boek gaat over geluk. Het is eigenlijk allebei waar.’
Waarom het zo vaak niet lukt
Frank Weijers ziet twee oorzaken voor het feit dat het in de praktijk zo moeilijk is om de cirkels zoveel mogelijk te laten overlappen. Grootschaligheid speelt een grote rol, legt hij uit. ‘Zodra organisaties groter worden, wordt er meer centraal geregeld. Er worden systemen opgezet, regels en procedures vastgelegd. Voor veel professionals blijken die niet goed te werken. Zo hoorde ik onlangs dat bij een grote organisatie in de provincie Noord-Holland de inkoop centraal geregeld werd. Het gevolg was dat als er iets te vieren is, gebak besteld moet worden bij een bakker in Utrecht. Dat is krankzinnig!’
Het tijdsgewricht heeft er ook mee te maken, zegt Weijers. ‘Alles moet vooral transparant zijn. Dat vinden we een pre, maar dat is het niet altijd, het maakt ook dat we angstiger worden. Dat zien we vooral in de zorg, maar ook in het onderwijs. We zijn bang om het slecht te doen, om negatieve publiciteit te krijgen. Dus doen we er van alles aan om te zorgen dat er niets misgaat – en als dat wel gebeurt, dat het niet naar buiten komt. Daar gaat veel energie naartoe en we richten onze organisaties daarop in, in plaats van op wat de bedoeling is.’
De dominante vraag
Vanuit de filosofie van het boek geredeneerd is het goed als een kwaliteitsmanager – en met hem alle anderen in de organisatie – bij regels en procedures zich voortdurend de kritische vraag stelt: helpt dit om de bedoeling waar te maken op een manier die bij ons past? ‘Dat is voor mij de dominante vraag, die ik ook steeds meeneem: als jullie dit doen, helpt dit dan om jullie bedoeling waar te maken, op manieren die bij jullie passen?’
Dit is de dominante vraag: als jullie dit doen, helpt dit dan om jullie bedoeling waar te maken, op manieren die bij jullie passen?
Van belang is dus ook dat je heel goed weet wat de bedoeling is. Daar begint het mee en daar gaat al vaak veel mis, ziet Weijers in de praktijk. ‘Veel organisaties zeggen: we hebben een missie en een visie, we hebben onze waarden omschreven. Vaak zijn managementteams daarvoor twee dagen op de hei geweest. Maar dan ben je er nog niet. Want dan is alleen de directie eigenaar van die missie. Medewerkers in het bedrijf weten het niet eens. Het gaat pas werken als we allemaal mede-eigenaar worden van de bedoeling. Dat begint bij jezelf: wat is mijn bedoeling, in mijn leven, in mijn werk en hoe kan ik mij van daaruit verbinden met de bedoeling van een organisatie?’
Voortdurend in gesprek met elkaar
De bedoeling van een organisatie komt tot stand doordat men voortdurend met elkaar in gesprek is hierover. Wat wij nu aan het doen zijn, is dat de bedoeling, of is dat niet de bedoeling? En wat zijn de dingen die wel de bedoeling zijn, maar die we niet doen? Door al die gebeurtenissen te benoemen ontstaat het gesprek en worden de medewerkers mede-eigenaar van de bedoeling. Dan hebben ze zin in hun werk, ervaren ze hun werk als zinvol en gaan ze kwaliteit leveren.
Door al die gesprekken worden medewerkers mede-eigenaar van de bedoeling.
Voor heel grote organisaties is het ondoenlijk om met iedereen het goede gesprek aan te gaan, maar toch zijn daar ook wel mogelijkheden voor, zegt Frank Weijers. In zijn werk met grotere groepen werkt hij niet met drie, maar met twee cirkels: richten en verrichten. ‘Dan laat ik soms wel 200 tot 300 mensen met elkaar in kleine groepjes in kaart brengen welke gebeurtenissen in hun organisatie de bedoeling zijn en welke gebeurtenissen niet plaatsvinden maar wel de bedoeling zijn. Dan komt de ware bedoeling echt wel naar boven en krijg je een heel actief gesprek over waar het nou eigenlijk om gaat, waar laten we kansen liggen, waar benutten we onze ruimte goed en waar nog niet goed?’
Ruimte nemen
Ruimte is de titel van het boek: ruimte om te doen wat de bedoeling is. Toch ervaren veel mensen niet die ruimte, onder andere door regels, procedures en protocollen. Weijers: ‘Veel regels zijn er niet voor niets, maar het zijn er vaak zoveel geworden en van een soort en aard dat ze niet meer helpen om de bedoeling waar te maken. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor je organisatiestructuur. Organisaties hebben de neiging om zodra er iets niet goed gaat de structuur te wijzigen. Dan komt er een assistent van de manager bij of de afdelingen worden anders georganiseerd. Vaak wordt de organisatiestructuur veranderd vanuit het idee dat het dan beter beheersbaar wordt. Ik stel een andere vraag: gaat dit helpen om de bedoeling beter waar te maken? Als die vraag gaat meelopen, wordt het antwoord anders.’
‘Iemand zei tegen mij: jouw boek gaat over kwaliteit. Iemand anders zei: jouw boek gaat over geluk. Het is eigenlijk allebei waar.’
Weijers vervolgt: ‘In sommige organisaties zeggen mensen al snel “daar hebben wij geen regie op, dat is wettelijk vastgelegd, of dat is nou eenmaal zo geregeld”. De eerste vraag is dan: waar kun je sturen en waar kom je in je machteloosheid terecht? Waar hebben we de ruimte wel en waar niet? Wat ik steevast tegenkom is dat we meer ruimte hebben dan we zelf denken. De regelruimte is altijd groter dan we zelf veronderstellen.
Het tweede is: ja, er zijn dingen waar we tegenaan lopen, bijvoorbeeld systemen die landelijk zijn vastgelegd. Daar kunnen we als individu niet veel aan veranderen. Maar we kunnen wel laten horen wat we ervan vinden. Je kunt blijven mopperen, maar je kunt ook iets gaan doen en je ruimte nemen. Laat in ieder geval de top horen dat iets niet werkt of misgaat.’
Professionele ongehoorzaamheid
Weijers is een pleitbezorger van wat hij noemt ‘professionele ongehoorzaamheid’. ‘Er is een systeem waarin dingen zijn geregeld die mij ervan weerhouden het goede te doen. Wees dan professioneel ongehoorzaam. Ga het doen op een andere manier dan in het protocol of in de regels is vastgelegd. Maar doe het niet stiekem, doe het heel open! Overleg onmiddellijk met een collega. Je doet het namelijk niet om je eigen belang te dienen, maar om het gedeelde belang te dienen.’
Een voorbeeld uit de zorg. ‘Een bewoner was gisteren jarig en er staat nog taart in de koelkast. Volgens het protocol moet die weggegooid worden. De bewoner wordt daar heel verdrietig van. Bovendien is de taart goed bewaard, die kun je nog eten. Bespreek met een collega dat je van het protocol afwijkt, om deze reden, om de bedoeling beter waar te maken. Als de collega zegt: dat lijkt me een goed plan, dan gaan we het doen. Als die collega zegt: dat lijkt me geen goed plan, dan hebben we “het goede gesprek”. Als we dat gedaan hebben, dan maak je op de afdeling kenbaar wat je gedaan hebt. Ik heb afgeweken van het protocol en wel hierom. Om onze bedoeling beter te kunnen waarmaken.’
Bewustwording
Voor een belangrijk deel lukt het ook Frank Weijers zelf steeds beter om te doen wat zijn bedoeling is. ‘Waar het me niet zo goed lukt is in het managen van mijn tijd en overvolle agenda. Ik moet meer ruimte in mijn agenda hebben om nog beter te kunnen doen wat mijn bedoeling is. Maar het is een illusie te denken dat er ooit een moment komt dat de drie cirkels helemaal over elkaar heen vallen. Het is voortdurend in beweging. Dat vind ik ook de kracht van het boek. Het is enerzijds een diagnosemiddel. Het helpt me in kaart te brengen hoe ik het aan het doen ben. vervolgens weet ik wat me te doen staat. Dat werkt, steeds opnieuw, het is niet een eenmalig kunstje.’
De kwaliteitsmanager moet zich voortdurend de vraag stellen: helpt dit onze bedoeling waar te maken?
Het begint met bewustwording van hoe de drie dimensies van richten, verrichten en inrichten met elkaar samenhangen. ‘Ik denk dat dit ook kwaliteitsprofessionals enorm kan helpen. Het is een krachtig instrument om naar het grote geheel te kijken. Maar de belangrijkste boodschap aan kwaliteitsmanagers in organisaties is om bij alle dingen die ze doen, bij alle regels en procedures, zichzelf de kritische vraag te stellen: helpt dit nou bij het waarmaken van onze bedoeling, op manieren die bij ons passen?’
Bron: Sigma, nr. 5/6, november 2017
Door: Frank Weijers |
