Het proefschrift ‘From the boardroom to the bedside and back’ beschrijft de relatie tussen het besturen van het ziekenhuis, het kwaliteitssysteem en de kwaliteit van zorg. Het toont aan dat er een positieve relatie is tussen het bespreken van kwaliteit en veiligheid in de bestuurskamer en de implementatie van het kwaliteitssysteem. Belangrijk hierbij is de informatievoorziening over de gerealiseerde kwaliteit en veiligheid, die op verschillende niveaus binnen het ziekenhuis gebruikt moet worden om kwaliteit en veiligheid continu te verbeteren.
Kwaliteit en veiligheid zijn belangrijk voor de ziekenhuissector, zowel voor patiënten als de ziekenhuizen. In de Nederlandse ziekenhuizen heeft de raad van bestuur de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. Ziekenhuizen zijn complexe organisaties. Daarin dragen vele krachten bij aan kwaliteit en veiligheid. In het proefschrift staat de vraag centraal hoe het kwaliteitsbeleid van de raad van bestuur leidt tot betere patiëntenzorg en hoe de informatie over kwaliteit en veiligheid zijn weg terug vindt naar de bestuurskamer.
In het proefschrift staat deze vraag centraal; ‘Hoe leidt het kwaliteitsbeleid van de raad van bestuur tot betere patiëntenzorg en hoe vindt informatie over kwaliteit en veiligheid zijn weg terug naar de bestuurskamer?’
De kwaliteitsagenda
Het proefschrift laat zien dat kwaliteit en veiligheid bij zowel raden van bestuur als raden van toezicht in toenemende mate op de agenda komt. De bestuurlijke agenda is een belangrijk aspect in het stellen van prioriteiten. Door kwaliteit en veiligheid op de agenda te zetten, geeft de raad van bestuur een belangrijk signaal af naar de rest van het ziekenhuis.
Immers, door het op de agenda te zetten, nodigt de raad van bestuur het ziekenhuis uit om in kaart te brengen wat de stand van zaken is op het gebied van kwaliteit en veiligheid en de informatie daarover met haar te delen. De kwaliteitsgedachte cascadeert in die zin vanuit de raad van bestuur door naar de rest van het ziekenhuis.
Relatie tussen agenderen en prestaties
Er is echter in dit onderzoek geen relatie gevonden tussen het agenderen van kwaliteit en de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid.
Dat wordt toegewezen aan het feit dat er 40 ziekenhuizen aan de studie deelnamen en dat daardoor te weinig power was om een significant verschil te kunnen vaststellen. In een Amerikaanse studie namen daarentegen ongeveer 1000 ziekenhuizen deel aan een studie. Daarin werd wel een significante relatie gevonden tussen de mate waarin de raad van bestuur over kwaliteit en veiligheid vergadert en de prestaties van het ziekenhuis op kwaliteit en veiligheid (Jha en Epstein, 2010).
Het continu verbeteren van de kwaliteit en veiligheid begint voor een belangrijk gedeelte in de bestuurskamer.
Om meer inzicht te krijgen in het onderliggende mechanisme heeft de internationale DUQuE studie onderzocht welke factoren bijdragen aan de implementatie van kwaliteitssystemen in 155 Europese ziekenhuizen. Hieruit komt naar voren dat kwaliteitssystemen beter zijn geïmplementeerd in de ziekenhuizen waarin de raad van bestuur veel over kwaliteit en veiligheid vergadert. Door kwaliteit en veiligheid frequent op de agenda van de raad van bestuur te zetten, worden ze in staat gesteld om inzicht te krijgen in de kwaliteit en veiligheid en deze met elkaar te bespreken en te gebruiken voor verbeteringen in het kwaliteitsbeleid. Dit proefschrift laat zien dat het continu verbeteren van de kwaliteit en veiligheid voor een belangrijk gedeelte begint in de bestuurskamer.
Leestip: Lean in de zorg – Leren van Gemba Walks
De rol van artsen
Artsen hebben een bijzondere positie binnen het ziekenhuis. Zo is ongeveer 60% van de artsen werkzaam als zelfstandige binnen het ziekenhuis. Sinds januari 2015 is de organisatie van zelfstandige artsen bovendien overgegaan naar de formatie van het medisch specialistisch bedrijf.
De financieringsstructuur die hierbij in werking is gesteld, betekent in grote lijnen dat het ziekenhuis financiering krijgt van de zorgverzekeraars. Het ziekenhuis maakt daarnaast afspraken met het medisch specialistisch bedrijf over het uitvoeren van de ingekochte medisch specialistische zorg.
De wederzijdse afhankelijkheid maakt het extra belangrijk om goede afspraken te maken over de verdeling van verantwoordelijkheden rondom kwaliteit en veiligheid.
Praktijk is weerbarstig
Het proefschrift laat zien dat bij artsen in veel ziekenhuizen het bewustzijn heerst dat informatie over kwaliteit en veiligheid moet worden gedeeld met de raad van bestuur. De praktijk is echter weerbarstig. In werkelijkheid wordt met name management-georiënteerde informatie gedeeld met de raad van bestuur. Vooral de patiënt-gerelateerde informatie wordt binnen de vakgroep gehouden.
Management-georiënteerde informatie wordt gedeeld met de raad van bestuur. Patiënt-gerelateerde informatie wordt vooral binnen de vakgroep gehouden.
Artsen weten als geen ander wat goede kwaliteit van zorg is. Het is daarom aan de artsen om de verantwoordelijkheid te nemen in het vaststellen van de indicatoren die periodiek besproken moeten worden met de raad van bestuur, en om aan te geven wat de reële normen zijn waarop artsen kunnen worden aangesproken.
Vervolgens is het aan de raad van bestuur om het gesprek te voeren over de indicatoren en de artsen uit te nodigen om verbetermaatregelen door te voeren, indien ze op hun eigen indicatoren de normen niet halen die ze zelf hebben opgesteld.
Artsen weten als geen ander wat goede kwaliteit van zorg is.
Indicatoren
Ziekenhuizen moeten verantwoording afleggen over de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Zo willen de IGZ, zorgverzekeraars en het Zorginstituut jaarlijks van ieder ziekenhuis cijfers zien over tal van structuur-, proces- en uitkomstindicatoren. Het proefschrift zoomt in op een paar indicatorensets. Het gaat na hoe de scores jaarlijks tot stand komen en in welke mate de indicatoren gebruikt worden voor kwaliteitsverbetering.
Allereerst blijkt dat ziekenhuizen op zeer uiteenlopende wijze indicatordefinities interpreteren, data verzamelen en scores berekenen. Ze laten ruimte voor interpretatie, waardoor je appels met peren gaat vergelijken. Zo redeneert de ene uitvraag vanuit afgesloten DBC’s in het verslagjaar terwijl de andere uitvraag redeneert vanuit uitgevoerde handelingen in het verslagjaar.
De datasystemen tussen de ziekenhuizen verschillen enorm. Zo is het ene ziekenhuis maanden bezig om handmatig de data uit de systemen te onttrekken, terwijl een ander ziekenhuis het met een druk op de knop voor elkaar heeft. Daarnaast worden indicatorscores berekend op basis van een complete dataset of op basis van een steekproef. Echter, er zijn ook kwaliteitsmanagers die aangeven dat ze geen score berekenen maar 100% invullen omdat voor de desbetreffende indicator een protocol bestaat. Tezamen leidt dit niet tot een betrouwbare set aan indicatorscores.
Kwaliteitskampioenen
Desalniettemin steken ziekenhuizen ontzettend veel tijd en energie in het registreren en verzamelen van de data ten behoeve van de indicatoren. Daarom is ook onderzocht of die tijd en energie goed wordt benut door de indicatoren tevens voor interne kwaliteitsverbetering te gebruiken. De ziekenhuizen lopen hierin zeer uiteen. Het meest opvallende resultaat was dat met name individuen het verschil maken. Zogenaamde ‘linking pin champions’, ofwel ‘kwaliteitskampioenen’, stoppen extra tijd en energie in het vergaren van stuurinformatie voor hun team. Daardoor worden ze in staat gesteld om continu te verbeteren.
Als inhoudsdeskundige is de kwaliteitsmanager bij uitstek degene die de raad van bestuur moet helpen om te focussen op de juiste stuurinformatie, maar ook om bij de vakgroepen het gesprek te voeren over continu verbeteren.
Dit fenomeen is ook gevonden op ziekenhuisniveau, waarin bijvoorbeeld een kwaliteitsmanager een proactieve rol inneemt om niet alleen de indicatordata te verzamelen, maar om er ook daadwerkelijk mee de boer op te gaan. Als inhoudsdeskundige is de kwaliteitsmanager bij uitstek degene die de raad van bestuur moet helpen om te focussen op de juiste stuurinformatie, maar ook om bij de vakgroepen het gesprek te voeren over continu verbeteren.
Hoewel het ziekenhuis er goed aan doet om het kwaliteitsdenken stevig te borgen, is het ook verstandig om de kwaliteitskampioenen te herkennen en te erkennen en ze een podium te geven als voorbeeld aan de rest van het ziekenhuis.
Literatuur
Botje, D., From the boardroom to the bedside and back. Utrecht, NIVEL 2017.
Jha, A. and Epstein, A., Hospital governance and the quality of care. Health Affairs, 2010; 29(1): 182-187.
Bron: overkwaliteitvanzorg.nl
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2017/03/lucien-engelen-kwaliteit-en-innovatie-goed-huwelijk-nkc17/
