Wil je als organisatie het huidige adembenemende tempo van veranderingen bijbenen, dan moet je rennen, springen, vliegen, kortom, overstappen op een andere manier van denken. Dan moet je het traditionele, lineaire managementdenken inwisselen voor exponentieel, disruptief denken. De PDCA-cirkel van good old Deming kan dus bij het grof vuil want de toekomst is nooit een voortzetting van het verleden, maar een serie van discontinuïteiten. Zie dan de controle nog maar te behouden…
Managementdenken resetten
De versnelling in de vooruitgang van technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen vereist een reset in het managementdenken, schetst Stephan van den Broek. Hij schreef samen met Tjeu Bloemaert en Erik Kolthof het boek ‘Management in Singularity. Van den Broek is een van de sprekers tijdens het 11e Sigma Jaarcongres Procesmanagement.
‘Dat die technologische versnelling er écht is, moeten we zeker niet bagatelliseren’, zegt Stephan van de Broek in een interview in Sigma 4. ‘Deze acceleratie betekent nogal wat voor organisaties en hun bestuurders. De toekomst van organisaties is steeds minder maakbaar, ze moeten zorgen dat ze lerend, collaboratief (binnen netwerken en ecosystemen) en wendbaar zijn en blijven.
De toekomst van organisaties is steeds minder maakbaar; ze moeten lerend, collaboratief en wendbaar zijn.
3 invalshoeken van singulariteit
Ankerpunt in het betoog van Blommaert en Van den Broek is ’singularity’, het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren. Kenners voorzien dit moment van singulariteit rond het jaar 2035. Vanaf dat moment zullen machines en systemen zichzelf (her)programmeren, verbeteren en upgraden.
Het is een wonderlijk idee, maar mensen zijn daarvoor dan niet meer nodig. Sterker nog, ze zullen op een gegeven moment niet langer in staat zijn om te begrijpen hoe die machines en systemen hun eigen upgrades toch voor elkaar weten te krijgen. Maakt niet uit, want het werkt.
Naast deze ‘harde’, exponentiële groei van ICT-ontwikkelingen, staat singulariteit volgens de auteurs ook voor de versnelling in en convergentie met andere wetenschappen, zoals gezondheidzorg, biotechnologie, zaadveredeling en chemie.
En een derde invalshoek van singulariteit is hun opvatting dat het gaat om virtuele gemeenschappen van mensen met soortgelijke opvattingen, missies en gedachten over hoe ze samen de toekomst van onze planeet kunnen veiligstellen.
Lineair denken is nutteloos in een niet-lineaire wereld
Van den Broek en Blommaert beschrijven in hun boek dat veranderingen steeds meer niet-lineair, discontinu en onvoorspelbaar zijn. De toekomst is nooit een voortzetting van het verleden, maar een serie van discontinuïteiten. Dat is een enorm lastige boodschap voor managers, want die verliezen daarmee vrijwel alle controle.
Rowan Gibson, die in 1996 het destijds opzienbarende boek ‘Rethinking the future’ publiceerde, beschrijft in zijn voorwoord wat hij de allermooiste zin vindt van Management in Singularity: ‘Lineair denken is nutteloos in een niet-lineaire wereld’.
Deming-cirkel kan bij grof vuil
De overbekende en ook in Nederland nog steeds veelgebruikte PDCA-kwaliteitscirkel van Deming (Plan-Do-Check-Act) kan bij het grof vuil, zegt Van den Broek: ‘Dat was een tool die je alleen kan gebruiken in tijden van stabiliteit. Je probeert koers te houden met een plan dat je in het verleden zorgvuldig hebt opgesteld. En dat nu dus steeds sneller achterhaald is. Je gaat dan volledig voorbij aan alle recente ontwikkelingen in de wereld om je heen.’
De PDCA-kwaliteitscirkel van Deming kun je alleen gebruiken in tijden van stabiliteit. Je probeert koers te houden met een plan uit het verleden, dat steeds sneller achterhaald is.
Nieuw model: Connect – Respond – Trust – Accelerate
Verbinden is de eerste van vier pijlers voor een nieuw model waarmee Blommaert en Van den Broek het Deming-model willen vervangen.
De tweede pijler, ‘Respond’, vervangt het meer lineaire ‘Do’ van Deming. ‘Het management moet er voor zorgen dat de organisatie voortdurend opties beschikbaar heeft. Zodat ze altijd nog alternatieve routes kan bewandelen, als externe ontwikkelingen hen daartoe dwingen’, vindt Van den Broek.
De tweede pijler, ‘Respond’, vervangt het meer lineaire ‘Do’ van Deming.
De derde pijler gaat over vertrouwen, over de kunst van het loslaten. Het ingesleten en nog alom aanwezige top-downmanagement past niet goed meer in een tijd van exponentiële groei, zegt Van den Broek: ‘Je moet als management in goed vertrouwen autonomie en discretie aan de medewerkers overlaten. Vertrouwen is de basis voor snelle besluitvorming binnen zelfsturende teams en draagt bij aan de motivatie van medewerkers, een vruchtbare kennisuitwisseling en teamvorming. Niet dat je iedereen dan maar blind moet vertrouwen, een zekere mate van controle blijft wel nodig.’
Vertrouwen is de basis voor snelle besluitvorming binnen zelfsturende teams. Het draagt bij aan de motivatie van medewerkers, een vruchtbare kennisuitwisseling en teamvorming.
De laatste pijler van het model van Blommaert en Van den Broek gaat over versnellen: niet alleen maar focussen op incrementele aanpassingen en innovaties, maar sneller reageren op onvoorspelbare ontwikkelingen. Daartoe moeten organisaties informeler worden en over de muren van vakgebieden en sectoren heenkijken.
Meer weten? Stephan van den Broek is een van de sprekers van het 11e Sigma Jaarcongres Procesmanagement.
Lees ook dit artikel over het boek Management Singularity of download de gratis whitepaper van Van den Broek en Blommaert.
Het volledige interview met Stephan van den Broek verschijnt in Sigma 4, 2016.
